楊春成

摘要：銷售房款是房地產(chǎn)經(jīng)營性現(xiàn)金流入的主要來源。目前隨著國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)下行，國家三道紅線政策發(fā)布后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)外部融資規(guī)模受限，企業(yè)資金流入只能靠自身項(xiàng)目銷售回款，從商業(yè)銀行、證券公司等外部金融機(jī)構(gòu)融得開發(fā)項(xiàng)目資金難上加難，可見銷售回款周期的嚴(yán)格把控迫在眉睫。銷售回款關(guān)乎到整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流，是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵所在。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款占整個(gè)銷售回款的五成以上，應(yīng)收賬款回款周期管控至關(guān)重要。本文從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的六個(gè)主要問題引出以完善回款制度，選擇優(yōu)質(zhì)的按揭貸款機(jī)構(gòu)合作，職責(zé)分離、責(zé)任落實(shí)到人，以客戶為先、客戶利益至上為導(dǎo)向四個(gè)方面來提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款管理，以期對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)日常工作提供參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；應(yīng)收賬款；管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，管控好資金鏈尤為重要，應(yīng)收賬款作為企業(yè)重要的資產(chǎn)，必須受到重視。為了讓應(yīng)收賬款快速變現(xiàn)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減輕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理?，F(xiàn)如今以銷定產(chǎn)已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的大趨勢(shì)，為了搶占一手房市場(chǎng)份額，快速去化庫存，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)爭相出臺(tái)首付款分期政策，降低了首付款回款比例，拉長了銷售回款時(shí)間。企業(yè)賒銷平衡，應(yīng)收賬款的管理水平直接影響整個(gè)企業(yè)是否能持續(xù)投資、能否穩(wěn)步發(fā)展壯大，因此需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理者高度重視應(yīng)收賬款的管理，促使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率能夠得到有效提升。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重要性

所謂應(yīng)收賬款，是指企業(yè)由于銷售商品或提供服務(wù)等形式形成的債權(quán)。對(duì)于房地產(chǎn)而言，應(yīng)收賬款可分為應(yīng)收銀行按揭款、應(yīng)收客戶按揭欠款（客戶斷供后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)負(fù)有連帶責(zé)任期間由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)代客戶償還的銀行按揭款）、應(yīng)收首付分期欠款、應(yīng)收分期欠款、應(yīng)收銷售款（包銷給分銷商的未收銷售款）、應(yīng)收貸款本金、房屋實(shí)測(cè)與預(yù)測(cè)面積補(bǔ)差應(yīng)收賬款；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)于其他應(yīng)收款（如代付的施工方水電費(fèi)、員工借款、存出保證金等）等管理也不容忽視。

銷售房款作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流入的重要來源，受房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)下行、國家三道紅線政策約束、2021年后許多大中型房地產(chǎn)企業(yè)債務(wù)到期不能償還影響；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)外部融資規(guī)模受限，最主要的造血只能由自生解決，指望外部輸血難上加難。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嚴(yán)格把控銷售回款迫在眉睫，銷售回款關(guān)乎到整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流入、后續(xù)開發(fā)支出的投入，是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵所在。多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款占銷售房款的五成及以上，所占比例較高，應(yīng)收賬款回款周期管控應(yīng)該受到重視。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題

（一）銷售回款的責(zé)任涉及交叉多個(gè)部門，內(nèi)部分工不明確造成催收工作不能落到實(shí)處

銷售簽約是回款的前一步，在開始銷售前未做好回款政策的制定，會(huì)直接使整個(gè)回款周期拉長。隨著國家推出“房子是用來住的，不是用來炒的”一系列緊縮政策后，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了促成交易、搶占客戶資源、去化庫存，陸續(xù)推出一次性付款較按揭付款優(yōu)惠1%-2%、一次性分期付款（半年已至于長達(dá)一年之久）、首付款分期、按揭貸款。整個(gè)銷售回款流程大致為：購房客戶交納定金確定購房后，營銷部經(jīng)辦人需準(zhǔn)備網(wǎng)簽購房合同、權(quán)證部門人員收集資料辦理備案登記。營銷部內(nèi)業(yè)按不同付款類型清分購房合同及客戶資料，按揭資料送到銀行完成審批后，協(xié)助銀行辦理預(yù)抵押，跟進(jìn)銀行放款額度等待放款。如審批不通過，需專人溝通審批不通過原因及后續(xù)處理方案，對(duì)于分期客戶在約定付款時(shí)間前10日或一周需要專人提示客戶付款。這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、不容脫節(jié)，如責(zé)任不明確無人跟蹤落實(shí)，銷售回款周期將不可控制。

（二）目標(biāo)不明確、獎(jiǎng)罰不明，考核機(jī)制不完善、獎(jiǎng)罰落不到實(shí)處

萬山磅礴看主峰，大海航行看燈塔。目標(biāo)是前進(jìn)的動(dòng)力，努力的源泉，沒有目標(biāo)的個(gè)體如同行尸走肉、沒有靈魂，沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)像在大海迷失方向的航母，永遠(yuǎn)到不了岸。企業(yè)管理松散，制訂目標(biāo)形同虛設(shè)，無人執(zhí)行，無人監(jiān)督落實(shí)；考核激勵(lì)沒有嚴(yán)格執(zhí)行到位，不能很好激發(fā)員工的動(dòng)力，激勵(lì)制度也無濟(jì)于事。未根據(jù)當(dāng)下國家政策經(jīng)濟(jì)環(huán)境、房地產(chǎn)企業(yè)樓盤自身優(yōu)劣勢(shì)、預(yù)期市場(chǎng)需求來制定可行的銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)也是萬萬

不可的。

（三）企業(yè)制度流程因落實(shí)不到位，執(zhí)行有偏差造成效果不佳

大多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在招人難、留人更難的問題；留不住的基本在房地產(chǎn)企業(yè)基層；因基層員工薪資待遇低、工作單一重復(fù)、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度不高、不容易做出成績、企業(yè)認(rèn)可度低；晉升機(jī)制不完善、薪資設(shè)計(jì)不合理、都會(huì)造成人員流失。崗位頻繁換人，新人到崗后對(duì)工作流程、企業(yè)制度不熟悉；新員工入職后培訓(xùn)不到位，直接領(lǐng)導(dǎo)、人力對(duì)新員工關(guān)心支持不夠，新員工難免一項(xiàng)工作因不合格反復(fù)被打回反復(fù)修改，工作效率有待提高。員工對(duì)工作的熱情、信心受挫，心生離念，造成企業(yè)資源浪費(fèi)，影響企業(yè)對(duì)外形象，影響整個(gè)回款的進(jìn)度。

（四）賬上應(yīng)收面積補(bǔ)差款沒有在合適的時(shí)機(jī)收取

根據(jù)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、中國家工商行政管理總局制定的《商品房買賣合同（預(yù)售）》中有專門約定面積差的異處理方式：一是套內(nèi)建筑面積誤差比絕對(duì)值在3%以內(nèi)（含3%）的，據(jù)實(shí)結(jié)算房價(jià)款；二是套內(nèi)建筑面積誤差比絕對(duì)值超出3%時(shí)，買受人有權(quán)解除合同。買受人選擇不解除合同的，實(shí)測(cè)套內(nèi)建筑面積大于預(yù)測(cè)套內(nèi)建筑面積時(shí)，套內(nèi)建筑面積誤差比在3%以內(nèi)（含3%）部分的房價(jià)款由買受人補(bǔ)足；超出3%部分的房價(jià)款由出賣人承擔(dān)，產(chǎn)權(quán)歸買受人所有”。在交房時(shí)，對(duì)于業(yè)主所購房屋預(yù)測(cè)套內(nèi)面積小于實(shí)測(cè)套內(nèi)面積的，業(yè)主選擇不解除合同的，均應(yīng)按商品房買賣合同中約定的單價(jià)補(bǔ)房款。但是部分企業(yè)因項(xiàng)目財(cái)務(wù)、營銷人員經(jīng)驗(yàn)不足未在業(yè)主收房前提示收取補(bǔ)差款的，待業(yè)主收房入住以后，收回該部分面積補(bǔ)差房款的可能性就較小，最終造成應(yīng)收款變成壞賬而無法收回，給企業(yè)帶來損失。

（五）其他應(yīng)收款的管理不當(dāng)

企業(yè)財(cái)務(wù)制度不健全，沒有完整符合企業(yè)實(shí)際情況的核算體系制度，不重視其他應(yīng)收款的核算及管理，對(duì)于企業(yè)逾期應(yīng)收款、其他應(yīng)收款不掛賬、或是掛了賬的常期不清理、不催收，未對(duì)確定不能收回的應(yīng)收賬款及時(shí)計(jì)提損失準(zhǔn)備，造成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有設(shè)立相關(guān)權(quán)責(zé)考核機(jī)制，在開發(fā)階段為施工單位代墊的水電費(fèi)，在施工合同中明確約定施工單位在建設(shè)過程中需要使用的水電由施工單位承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用的，應(yīng)該令其在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)代墊分?jǐn)偤蟮拇卧乱袁F(xiàn)金、銀行轉(zhuǎn)賬繳納或在其進(jìn)度款中扣繳。因負(fù)責(zé)管理施工單位經(jīng)辦人不重視代墊水電費(fèi)事項(xiàng)，企業(yè)沒有指派專人管理、計(jì)算分?jǐn)?，無人追蹤在進(jìn)度款中劃扣催收，造成企業(yè)代墊水電費(fèi)資金流出收回?zé)o期，最終有可能在施工單位撤場(chǎng)，合同結(jié)算后代繳的費(fèi)用不能收回，給企業(yè)造成的損失不計(jì)其數(shù)。財(cái)管部管理者不作為，沒有要求定期對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)清理、核對(duì)，財(cái)務(wù)經(jīng)辦人經(jīng)驗(yàn)不足，造成企業(yè)應(yīng)收款無法收回，成為呆賬、死賬。

（六）內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制不全，沒有完整的審批流程制度，即使有制度也沒有嚴(yán)格按審批流程執(zhí)行，造成借款不沖銷、無發(fā)票先付款掛賬長期不清理。如有很多企業(yè)員工借款長期不沖銷、長期掛賬最終轉(zhuǎn)成損失的情況屢見不鮮。員工借款分為因私借款、因公借款。因公借款主要含因公出差預(yù)支借款、預(yù)付零星物品采購款、代墊一些特殊的先付款后取得票據(jù)的借款。員工在出差結(jié)束回公司后沒有及時(shí)報(bào)銷差旅費(fèi)用、未提交報(bào)銷單據(jù)及發(fā)票，或票據(jù)丟失，財(cái)務(wù)人員對(duì)該事項(xiàng)未提報(bào)領(lǐng)導(dǎo)；已預(yù)付零星采購款未及時(shí)取得合法票據(jù)，經(jīng)辦人也不去索要；采購物品票據(jù)發(fā)票因經(jīng)辦人原因丟失等造成借款不沖銷造成借款一直掛賬。

未實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，還延續(xù)線下紙質(zhì)審批的，很有可能出現(xiàn)未見付款相關(guān)附件，如合同、驗(yàn)收單據(jù)、請(qǐng)款函、發(fā)票等先行付款的，未按企業(yè)權(quán)責(zé)審批，或相關(guān)部門、最終審批人未簽批的情況下付款，造成掛賬不能及時(shí)清理的情況也不在少數(shù)。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，項(xiàng)目體量不大的時(shí)間最短從開工到竣工結(jié)算也要2年，如果中途經(jīng)辦人有更換，原經(jīng)辦人已經(jīng)離職，極有可能預(yù)付款項(xiàng)追不回發(fā)票，不能沖賬費(fèi)用沒有發(fā)票也不能入成本，最終造成企業(yè)損失。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的對(duì)策建議

（一）制定完善銷售回款管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行

欲則立，不立則廢。想要達(dá)到目標(biāo)，就要先制訂詳盡的方案并付諸行動(dòng)，方得始終。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)開發(fā)規(guī)模、組織架構(gòu)等具體情況設(shè)置銷售回款制度，規(guī)范流程。以某一房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)回款制度為例：銷售回款第一責(zé)任人——營銷部，在計(jì)算各置業(yè)顧問銷售簽單提成時(shí)以銷售回款占總銷售額比例計(jì)提，營銷部其他提點(diǎn)制人員也以發(fā)放提成當(dāng)期銷售回款金額計(jì)提，并輔以銷售回款應(yīng)收部分逾期90天以上收回提成減半，逾期超過180天已回款部分無提成激勵(lì)銷售人員催促其盡早回款。針對(duì)負(fù)責(zé)與合作商業(yè)銀行，公積金溝通聯(lián)系的財(cái)務(wù)部，實(shí)行回款達(dá)成與績效考核掛鉤來激勵(lì)財(cái)務(wù)部資金人員保持與商業(yè)銀行公積金緊密聯(lián)系，及時(shí)溝通審核、放款額度發(fā)放的工作。對(duì)超過合同期未回齊款，且不配合房開回款的業(yè)主，需在合同約定超期之內(nèi)起由營銷部、財(cái)務(wù)部共同配合將該業(yè)主的資料移交給法務(wù)部，由法務(wù)通過發(fā)放律師催收函、解除合同函，甚至于通過法院訴訟解除合同等方式催收、釋放已鎖定房源，對(duì)此部分由法務(wù)催收回的房款給予一定提成。

以上步驟環(huán)環(huán)相扣，各部門交叉互通，只有部門間通力合作、緊密聯(lián)系方能將銷售回款的工作有序、高效的執(zhí)行到位。建議公司按年度制定回款目標(biāo)，按月追蹤完成情況，至少一季度考核一次。每一項(xiàng)目為一單位成立回款專項(xiàng)小組，由項(xiàng)目總監(jiān)牽頭、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理為小組成員共同對(duì)項(xiàng)目的回款負(fù)責(zé)，每周梳理未回款明細(xì)，與第一責(zé)任人置業(yè)顧問共同理清客戶未回款原因，提出解決方案，付諸行動(dòng)，為早日回款助力。

（二）選擇優(yōu)質(zhì)的按揭貸款機(jī)構(gòu)合作

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的今天，除了工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、中國銀行四大商業(yè)銀行外，其他商業(yè)銀行也躍躍欲試、各顯神通爭搶房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一手房的按揭貸款客戶。每一家銀行的要求也都不一樣，一套房二套房貸款利率有差別，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)引入合作的按揭貸款機(jī)構(gòu)對(duì)貸款人的資質(zhì)、貸款資料要求，首付款繳納比例，貸款利息及還款方式等要細(xì)致入微的了解透徹。針對(duì)營銷經(jīng)理、置業(yè)顧問、按揭員培訓(xùn)到位，在銷售商品房時(shí)，評(píng)估購房者的征信資質(zhì)及家庭收入水平，提供專業(yè)付款方式選擇建議。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)深入調(diào)研了解各商業(yè)銀行錄入資料主責(zé)方、審批層級(jí)和最終審批權(quán)、預(yù)抵押、正式抵押辦理主責(zé)方、放款規(guī)模投放規(guī)則等情況綜合評(píng)定；合作選擇房產(chǎn)人員介入少、審批時(shí)間短、放款快的商業(yè)銀行。為達(dá)到縮短回款周期目的合理分配按揭件到各合作銀行，不能哪個(gè)銀行省事就扎堆投件，容易造成銀行按揭件積壓而影響審批速度及放款規(guī)模受限影響放

款速度。

（三）職責(zé)分離，責(zé)任落實(shí)到人

在經(jīng)營過程中動(dòng)態(tài)回顧、復(fù)盤經(jīng)營管理中的不足，清理完善企業(yè)內(nèi)部控制流程；年度終于，對(duì)已完結(jié)的事項(xiàng)由獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的稽查部審查其合規(guī)性，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出及時(shí)整改。針對(duì)企業(yè)常規(guī)流程組織全員參與優(yōu)化、修訂，以達(dá)到監(jiān)督制衡、提高辦事效率為目標(biāo)調(diào)整流程。

房地產(chǎn)項(xiàng)目達(dá)預(yù)售、開盤前，擬定購房合同中明確付款條件、付款方式、付款時(shí)間及違約條款等，嚴(yán)格履行合同約定回款期限，嚴(yán)格按審批時(shí)限催收賬款，建立完整的催收流程，營銷、財(cái)務(wù)、法務(wù)共同參與，共同完成不同階段的催收；以減少壞賬率。

（四）以客戶為先，客戶利益至上為導(dǎo)向

今年國家為刺激恢復(fù)房產(chǎn)市場(chǎng)，公積金出臺(tái)了針對(duì)一手房公積金貸款首套房利率下調(diào)、又提又貸、貸款額度提高、夫妻雙方繳納公積金的貸款額度可累加；各大商業(yè)銀行也陸續(xù)下調(diào)了一手房貸款利率等利好政策。各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人員必須時(shí)時(shí)關(guān)注、仔細(xì)分析了解并及時(shí)為購房人傳播每一利好購房的信息，并提出最優(yōu)方案以供客戶選擇，真正意義上的做好客戶的“置業(yè)顧問”。以客戶至上，服務(wù)好每一客戶、以讓客戶滿意為導(dǎo)向，為企業(yè)立品牌、樹形象，最終達(dá)成企業(yè)高回報(bào)

的目標(biāo)。

1.重視對(duì)內(nèi)部人員的培訓(xùn)

對(duì)企業(yè)內(nèi)部銷售回款相關(guān)人員定期、不定期的培訓(xùn)。以現(xiàn)場(chǎng)、線上視頻會(huì)、播放培訓(xùn)課件等多種方式針對(duì)合作商業(yè)銀行、公積金按揭應(yīng)提供資料的要求，申請(qǐng)資料填列規(guī)范等應(yīng)多次反復(fù)的培訓(xùn)，每次培訓(xùn)完并考試驗(yàn)收培訓(xùn)成果，做到人人會(huì)，人人精通，為客戶購房保駕護(hù)航。

2.一手房貸款利好信息與客戶分享

針對(duì)銀行、國家各部門、公積金新發(fā)布的政策文件，召開臨時(shí)性討論式會(huì)議，讓大家熟知；對(duì)客戶的利好消息，應(yīng)在第一時(shí)間傳播給客戶知曉，以推動(dòng)項(xiàng)目的銷售。

（五）對(duì)其他預(yù)付、其他應(yīng)收款的管理

應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員、及其他專業(yè)口相關(guān)人員的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，責(zé)任到人。針對(duì)因責(zé)任人不作為原因造成企業(yè)資金損失的應(yīng)由責(zé)任人賠償；財(cái)務(wù)人員應(yīng)定期對(duì)長期未回款的應(yīng)收賬款做出提示，追問未及時(shí)處理原因。形成定期工作會(huì)議機(jī)制，在工作會(huì)議上提出解決方案，記錄追蹤后續(xù)情況，對(duì)確實(shí)不能收回也無責(zé)任人可追的應(yīng)收賬款，報(bào)批后核銷。

四、結(jié)束語

以現(xiàn)金為王的今天，許多大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)因不能按期償還債務(wù)而爆雷，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，管控好資金鏈尤為重要。要做到平衡銷售額與賒銷款的關(guān)系，找出既能促進(jìn)銷售，又在有效時(shí)間內(nèi)回籠資金的最優(yōu)促銷政策，是每一房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都要探索及實(shí)操的。找到適合企業(yè)的回收應(yīng)收賬款的方法，還需在實(shí)踐工作中不斷嘗試，持續(xù)努力不懈找到更優(yōu)的方案。

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