[摘 要]文化多樣性和文化差異是人類社會的基本特征。全球化環(huán)境下跨文化協(xié)作日趨重要，但不同文化之間存在的語言、價值觀和認(rèn)知差異等往往會導(dǎo)致溝通困難和沖突。文章結(jié)合文化心理學(xué)、Hofstede文化維度理論和多年跨文化協(xié)作的實際工作案例，分析了多個國家不同文化維度的心理差異和行為表現(xiàn)，并提出建議，以幫助企業(yè)和員工克服文化差異帶來的負(fù)面影響，促進(jìn)跨文化協(xié)作，在共同成長和協(xié)作中獲得成功。

[關(guān)鍵詞]文化差異；跨文化協(xié)作；非職權(quán)影響力

隨著全球化、現(xiàn)代化的不斷推進(jìn)，更多跨國企業(yè)進(jìn)入中國及中國企業(yè)走出國門，各文化相對封閉的壁壘已被打破，人們?nèi)找娓兄煌幕牟町?。適應(yīng)文化差異及有效跨文化協(xié)作變得日趨重要。筆者基于Hofstede文化維度理論，通過實際案例分析不同文化的差異，提出建議，幫助跨國企業(yè)員工更好地適應(yīng)跨文化環(huán)境，解決文化沖突帶來的問題，加強(qiáng)有效溝通和促進(jìn)協(xié)作，提升中國員工的影響力和企業(yè)的全球競爭力。

一、Hofstede文化維度理論

跨文化心理學(xué)旨在研究不同文化之間因宗教、種族、地理、語言、政治、社會階級、民族主義、教育程度等不同而產(chǎn)生的心理差異，及其對認(rèn)知、情感和行為產(chǎn)生的影響。荷蘭社會心理學(xué)家Hofstede在IBM的大規(guī)模文化價值觀調(diào)查，認(rèn)為“文化是在一個環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國家的這種程序互有差異?！贝_定了六個潛在維度[1]：

1.權(quán)力距離（PDI）：社會中地位低的人對于權(quán)力在社會或組織中不平等分配的接受程度。

2.個人主義和集體主義（IDV）：社會總體是關(guān)注個人的利益還是集體的利益。

3.不確定性的規(guī)避（UAI）：人們對未來不確定性的態(tài)度和感受到的威脅程度。

4.長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向（LTO）：人們對延遲其物質(zhì)、情感、社會需求的滿足所能接受的程度。

5.男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)（MAS）：是代表男性的品質(zhì)如競爭性、獨斷性更多，還是代表女性的品質(zhì)如謙虛、關(guān)愛他人更多。

6.放任和克制（IVR）：社會對人基本需求與享受生活、享樂欲望的允許程度。

二、基于Hofstede文化維度理論的案例分析

以下案例均來自筆者多年跨文化工作中獲得的第一手資料。

（一）權(quán)力距離（PDI）

東方國家文化會比較傾向于服從權(quán)威，而西方文化如芬蘭、德國等國家比較強(qiáng)調(diào)員工之間的平等、直接溝通等。

【案例1】筆者工作的芬蘭跨國公司內(nèi)所有員工互相直呼其名，員工可直接在全員論壇回復(fù)首席執(zhí)行官，樂于向上反饋意見和建議，體現(xiàn)了平等、開放、直接溝通的文化。

（二）個人主義和集體主義（IDV）

東西方文化在強(qiáng)調(diào)個人的意愿、獨立性或更關(guān)注集體利益上有差別。東方如中國偏向于集體主義文化，而西方如芬蘭、德國更偏向于個人主義。高權(quán)力距離和高個人主義的組合形成了獨特的文化，創(chuàng)造了一種特殊的“張力”，如波蘭、法國，服從權(quán)威，也表現(xiàn)出對當(dāng)權(quán)者的拒絕。需要區(qū)分工作和私人生活，但高權(quán)力距離又讓員工感受到壓力。

【案例2】法國研發(fā)團(tuán)隊對某新功能的開發(fā)進(jìn)度推遲，管理者希望團(tuán)隊能通過加班或者推遲一到兩周休假以確保項目按期執(zhí)行，但遭到研發(fā)團(tuán)隊及其部門總監(jiān)明確拒絕。此案例顯示了法國的“個人主義”文化，區(qū)分工作和私人生活，傾向于關(guān)心自己及小家庭。

【案例3】客戶緊急要求開發(fā)某新功能，對此歐洲研發(fā)部門表示無法接新任務(wù)，中國團(tuán)隊則調(diào)整計劃，推遲關(guān)鍵專家休假時間來接手。此案例體現(xiàn)了中國文化中的強(qiáng)烈責(zé)任感和集體榮譽感，愿意為達(dá)成集體目標(biāo)而犧牲個人的休息時間。

（三）不確定性的規(guī)避（UAI）

在不確定性規(guī)避上，東方文化相對得分較低，這意味著東方文化講究靈活處理，善調(diào)整，適應(yīng)力強(qiáng)，富有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神。西方文化則會傾向于保持嚴(yán)格的行為準(zhǔn)則、更結(jié)構(gòu)化的規(guī)則，要求精確、準(zhǔn)時、專業(yè)、信息透明和明確。比如，西方公司在開會前會要求充分準(zhǔn)備所有必要的信息，對項目匯報要求提供細(xì)節(jié)，對項目進(jìn)度要求通過數(shù)字視圖來呈現(xiàn)，確保最底層的員工和最高的決策者看到一樣的數(shù)據(jù)源。

【案例4】波蘭管理者要求法國團(tuán)隊于8月中承諾某項目，但法國團(tuán)隊表示七八月是休假期，因技術(shù)專家休假到8月初才回來，只能在9月初做出承諾。即便找了法國團(tuán)隊的老板施壓，也還是不能達(dá)成目標(biāo)。此案例體現(xiàn)了法國文化的兩個維度：1.個人主義文化；2.強(qiáng)烈避免不確定性，沒有足夠的分析和計劃不做出任何承諾。

【案例5】筆者曾要求波蘭員工執(zhí)行管理者的要求（該要求已在全球多個研發(fā)部門執(zhí)行三年并行之有效），但波蘭員工質(zhì)疑，認(rèn)為此要求缺乏正式審核和批準(zhǔn)的流程，拒絕執(zhí)行。筆者找出三年前的規(guī)則，以及和印度管理者溝通后的確認(rèn)郵件，對方才接受。此案例充分體現(xiàn)了波蘭文化特性：1.高“不確定性的規(guī)避”——嚴(yán)格遵守規(guī)則，不認(rèn)可中國人默認(rèn)的約定俗成；2.權(quán)威性——認(rèn)可高層決策者的決定；3.“高權(quán)力距離和高個人主義” 文化結(jié)合的特殊性——“每個人都很重要”。同時，此案例也體現(xiàn)了印度文化對于規(guī)則的靈活性和隨意性（不走正式發(fā)布審核的流程，而是郵件和文檔）。

【案例6】項目經(jīng)理在和芬蘭、中國的研發(fā)團(tuán)隊做計劃時發(fā)現(xiàn)：中國團(tuán)隊鮮有反饋， 基本默認(rèn)接受，并在確定目標(biāo)后積極努力，排除萬難達(dá)成目標(biāo)；而芬蘭團(tuán)隊的每一位成員從一開始就反饋，積極提出問題和建議，經(jīng)過多輪溝通之后，對目標(biāo)達(dá)成一致；在執(zhí)行過程中芬蘭團(tuán)隊相對自治，并同樣達(dá)成項目目標(biāo)。此案例體現(xiàn)出芬蘭“低權(quán)力距離、直接溝通、避免不確定性”等文化特性：

1.芬蘭團(tuán)隊更傾向于不聽命于管理特權(quán)，不直接接受上級要求的任務(wù)和指標(biāo)。芬蘭的團(tuán)隊管理也更希望聽到團(tuán)隊成員的分析和判斷，團(tuán)隊也更希望被咨詢。

2.芬蘭團(tuán)隊相對傾向避免不確定性，對于計劃的準(zhǔn)確性和行為的可預(yù)測性要求比較高，而且對承諾更為謹(jǐn)慎，不做無準(zhǔn)備不確定的答復(fù)。

【案例7】在項目規(guī)劃階段，印度團(tuán)隊的任務(wù)計劃顆粒度較粗，一項開發(fā)任務(wù)工作量大且周期長；波蘭團(tuán)隊的計劃比較細(xì)致，單項任務(wù)量小且周期短，風(fēng)險可控。這反映了印度和波蘭在“不確定性的規(guī)避”上的差異。印度粗顆粒度的計劃更便于團(tuán)隊中間靈活調(diào)整；波蘭細(xì)顆粒度的計劃更偏于清晰執(zhí)行。

（四）長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向（LTO）

中國、德國和法國得分相對較高，表明這些國家都是務(wù)實的國家，更注重長期目標(biāo)，愿意為目標(biāo)努力和奉獻(xiàn)。這些國家的學(xué)生愿意為未來的成就從小刻苦學(xué)習(xí)，家庭也愿意為未來的生活進(jìn)行儲蓄和投資。芬蘭和波蘭得分較低，表明這兩個國家既注重當(dāng)前生活和享受，不愿為將來而犧牲現(xiàn)在，又追求快速取得成果。

（五）男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)（MAS）

男性氣質(zhì)強(qiáng)的社會文化對成員贊揚堅韌、競爭、挑戰(zhàn)、成就、決斷性、自信等價值；女性氣質(zhì)強(qiáng)的社會文化對成員則贊揚謙虛、人文關(guān)懷，強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量、服務(wù)、關(guān)心他人等。法國、芬蘭的文化就偏向于后者。例如，法國每周工作 35 小時，每年五周假期，注重對生活質(zhì)量的關(guān)注。芬蘭的社會文化重視工作生活的平衡和質(zhì)量，青睞空閑時間和靈活性等激勵措施，善待弱者等行為更受到個人和社會的認(rèn)可?？桃庾非蟪晒?，強(qiáng)勢或使自己高于其他人的行為并不符合芬蘭人的價值觀。一旦出現(xiàn)矛盾，芬蘭人則通過妥協(xié)和談判解決，對于決策也不盲從，而是積極參與來實現(xiàn)。

【案例8】中國技術(shù)人員曾向芬蘭某專家請教對方擅長領(lǐng)域的經(jīng)驗和方法，對方欣然接受。之后兩人保持了非常好的溝通，芬蘭專家主動分享案例經(jīng)驗解答思路，并及時耐心回復(fù)中國技術(shù)人員的疑問。此案例充分體現(xiàn)出芬蘭人的文化特性：樂于助人，無償分享。

【案例9】筆者需要及時和全球研發(fā)團(tuán)隊溝通，因時差問題經(jīng)常在晚上工作并習(xí)以為常，有幾次快速回復(fù)了跨級芬蘭老板的郵件，芬蘭老板直接回復(fù)：“太晚了，你該休息了，明天再繼續(xù)”。這讓筆者感受到芬蘭人對于人文的關(guān)懷、重視生活的文化。

（六）放任和克制（IVR）

這是一種新的文化維度，也表現(xiàn)出不同國家之間的文化差異。如：中國、印度、波蘭等文化相對比較克制，會受到社會規(guī)范的約束，不太注重閑暇時間；芬蘭得分相對較高，人們通常表現(xiàn)出在享受生活和玩樂方面的沖動和愿望。芬蘭人擁有積極的態(tài)度，有樂觀的傾向，更加重視閑暇時間。芬蘭有很多假期，七八月份芬蘭人會休幾周甚至一個月的假期，冬天還有專門的滑雪假。

三、促進(jìn)跨文化協(xié)作的建議

通過分析以上案例可以發(fā)現(xiàn)，不同文化背景下的個體對于相同事件的心理和行為表現(xiàn)有很大差異，如果以本土文化去看待不同文化的行為，很容易出現(xiàn)溝通矛盾和沖突，建議采取一些策略和措施來促進(jìn)跨文化協(xié)作。

（一）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)和交流

在跨國企業(yè)內(nèi)成立文化交流的虛擬組織、社區(qū)、論團(tuán)等，組織者可以通過舉辦文化交流活動、提供跨文化培訓(xùn)、邀請不同國家的員工來分享本國文化，并以實際案例做模擬演練、角色扮演的方式切身體會，使參與者對非本土文化的背景、價值觀和行為方式有更充分的了解，對對方文化產(chǎn)生信任、認(rèn)同的意愿。

（二）建立共同的目標(biāo)價值觀

在進(jìn)行跨文化協(xié)作時，建立共同的目標(biāo)和價值觀可以幫助不同文化之間建立聯(lián)系和理解。在特定案例或事件發(fā)生時，進(jìn)行系統(tǒng)的情境分析，綜合分析雙方的立場，獲取共同目標(biāo)，激發(fā)創(chuàng)意，探尋雙方都能接受的可選方案，并為方案建立合理性，達(dá)成互惠雙贏。在目標(biāo)一致的前提下，即便有些文化差異，也能彼此理解，求同存異，提高團(tuán)隊合作度。

（三）提升溝通能力和非職權(quán)影響力

溝通能力是建立共贏關(guān)系的潤滑劑，也是促進(jìn)組織和個人發(fā)展的軟實力。不同文化在溝通（低語境、高語境）、反饋（直接、間接）、說服（考慮原則、情感在先）、領(lǐng)導(dǎo)（平等意識、等級意識）、決策（團(tuán)隊共識、上傳下達(dá)）、信任（任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向）、沖突（對抗、規(guī)避）、守時（嚴(yán)格遵守、靈活安排）有很大差異。了解差異，在實際工作中進(jìn)行有意識訓(xùn)練和調(diào)整，以正面態(tài)度建立互信和情感聯(lián)結(jié)，以開放的心態(tài)去分享彼此的信息和想法。同時建立情理兼?zhèn)涞臏贤ǚ绞?，以他人愿意聽、聽得懂的溝通方式推動他人改變信念、態(tài)度和行為，達(dá)到共贏。

在溝通過程中，如果雙方在公司中的級別有差距，那么高權(quán)力距離文化下的員工，在和級別低的員工溝通時往往會無形中使用“權(quán)威”的影響力要求對方服從，在和級別高的員工溝通時則會無形中服從對方的權(quán)威，該做法在和低權(quán)力距離文化下員工協(xié)作時會帶來負(fù)面影響。此時要考慮到對方的文化特性，調(diào)整思維模式和溝通方式，提升自己的“非職權(quán)”影響力，促進(jìn)協(xié)作并達(dá)成雙方都滿意的結(jié)果。

（四）總結(jié)經(jīng)驗案例，整理 “做”和“不能做”的清單

在權(quán)力距離高的國家，影響力有時建立在權(quán)威性的基礎(chǔ)上，對方?jīng)]達(dá)到要求時，找對方的上級會有效。但在權(quán)力距離低的國家，上級不代表權(quán)威，施壓往往無效，此時更適合用專業(yè)的知識、足夠清晰的數(shù)據(jù)、清晰明確的邏輯、背后的利弊來和對方協(xié)商。

在集體主義文化下，溝通語言往往是高語境文化，溝通含蓄、內(nèi)斂、保守、間接，交流的主要責(zé)任在聽者，思維上喜歡先解釋后結(jié)論；在個人主義文化下表現(xiàn)為低語境文化，重視直接、高效表達(dá)，不喜歡拐彎抹角，在思維上也喜歡開門見山。不同語境的個體在溝通時就需要特別注意[2]，明確表達(dá)心里的想法，簡明扼要，不清楚直接提問，專注于任務(wù)本身，不引入情緒，用書面協(xié)議而非口頭約定。

和不確定規(guī)避性高文化的團(tuán)隊合作時，切記澄清所有工作范圍、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并找到已有規(guī)范和流程做依據(jù)，或制訂清楚的規(guī)則，不要抱有后期視情況而定靈活處理的想法。在和不確定規(guī)避性低的團(tuán)隊合作時，要經(jīng)常跟蹤進(jìn)展，避免對方靈活變化導(dǎo)致最終結(jié)果不可控。和波蘭人溝通時，建議經(jīng)理建立第二個“層次”的溝通，與相關(guān)者建立良好聯(lián)系，給人留下“每個人都很重要”的印象，會讓事情變得富有成效。

在和個人主義文化的團(tuán)隊合作時，切記尊重隱私，始終保持禮貌得體。同時，積極展現(xiàn)自己關(guān)心人的一面，保持同情心、同理心，在對方休假時盡量不要去打擾，不要只關(guān)注于完成自己的工作任務(wù)而忽略了對方。

（五）發(fā)揮自身文化的優(yōu)勢，充分施展文化的影響力。中國文化源遠(yuǎn)流長，其價值觀中強(qiáng)烈的責(zé)任感、集體榮譽感、堅韌勤奮、友好協(xié)作、注重承諾、達(dá)成目標(biāo)等是被認(rèn)可和注重的品質(zhì)。對自己的文化自信，在工作中充分表現(xiàn)和發(fā)揮自身文化優(yōu)勢，施展自身文化的影響力，同時吸收對方的文化長處，做到雙元文化共存，在共同成長和協(xié)作中獲得成功。

結(jié)束語

隨著現(xiàn)代化與社會轉(zhuǎn)型以及全球化趨勢，各國的文化差異也在不斷變化，對長期工作在跨國企業(yè)的員工來說，如何適應(yīng)文化差異日趨重要。通過學(xué)習(xí)Hofstede的文化維度理論，了解自己和跨文化團(tuán)隊的心理特點，理解對方的行為差異，在發(fā)揮本土文化的優(yōu)勢下，融合不同國家的文化特性，適應(yīng)、包容、整合和多元共存，能在不同文化情景中有效切換，做出與該文化情景相一致的反應(yīng)，減少沖突，促進(jìn)跨文化協(xié)作，既幫助個體成長，也幫助企業(yè)在全球范圍內(nèi)，提升影響力和競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]Hofstede G. Cultures consequences： International difference in work – related values[M].CA：sage，1984.

[2]吳瑩，韋慶，鄒智敏.文化與社會心理學(xué)[M].北京：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2017.

作者信息：鐘琰（1974— ），女，漢族，浙江慈溪人，諾基亞通信系統(tǒng)技術(shù)（北京）有限公司，中級工程師，在讀碩士。

研究方向：應(yīng)用心理學(xué)健康與教育。