摘 要：在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下，國(guó)企面臨深化改革和市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，人員分流成為解決企業(yè)冗員問(wèn)題、提升發(fā)展效率的關(guān)鍵措施。文章通過(guò)某地方國(guó)企人員分流的案例，深入分析了在國(guó)企改革和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，選擇合適的人員分流方式和步驟的重要性。

關(guān)鍵詞：國(guó)企改革 人員分流 方式選擇 以人為本

中圖分類號(hào)：F240 "文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2025）01-262-02

近年來(lái)，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重影響，許多國(guó)企面臨著發(fā)展困境，人員冗余問(wèn)題日益凸顯。如何通過(guò)人員分流解決冗員問(wèn)題，同時(shí)保障員工權(quán)益，成為國(guó)企改革和市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的重要課題。本文旨在通過(guò)案例研究，探討在特定背景下，國(guó)企如何選擇合適的人員分流方式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工利益的雙重保障。

一、人員分流前的準(zhǔn)備工作

人員分流一向難度大、牽涉面廣、政策性強(qiáng)、社會(huì)關(guān)注度高。對(duì)員工而言，容易有很強(qiáng)的焦慮心理并承受巨大精神壓力，不恰當(dāng)?shù)姆至鞣绞綍?huì)激發(fā)矛盾，甚至出現(xiàn)群體上訪等造成社會(huì)輿論和不穩(wěn)定事件的發(fā)生；對(duì)企業(yè)而言，員工分流雖短期內(nèi)有利于減負(fù)增效，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，但也要考慮失去人才對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不利影響，必須對(duì)人員分流有綜合性的分析，尋求有利于員工、企業(yè)以及社會(huì)穩(wěn)定和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人員分流方式。

（一）企業(yè)現(xiàn)狀分析

某國(guó)企成立于2009年，相比較其他地方國(guó)企成立時(shí)間較晚，錯(cuò)過(guò)了政府將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源注入企業(yè)的黃金時(shí)期，同時(shí)又承擔(dān)了投融資重任和大量公益性項(xiàng)目的建設(shè)，市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型和改革步伐相對(duì)較慢，面對(duì)金融政策持續(xù)收緊，出現(xiàn)了資金鏈接困難，企業(yè)項(xiàng)目出現(xiàn)停滯，人員冗余情況凸顯，無(wú)法按時(shí)保障員工工資發(fā)放，多數(shù)員工出現(xiàn)焦慮恐慌，且短期內(nèi)局面無(wú)法扭轉(zhuǎn)。如何保生存、促改革、謀發(fā)展，保障員工權(quán)益成為企業(yè)當(dāng)下的重中之重，通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的全面分析，認(rèn)為通過(guò)合適的人員分流方式可以幫助企業(yè)和員工平穩(wěn)渡過(guò)難關(guān)。

（二）企業(yè)員工現(xiàn)狀分析

某國(guó)企屬于中小型企業(yè)，員工比較年輕化，可以參與分流的人數(shù)為280人（不含公司高管）。其中男性143人，女性137人；員工平均年齡36歲，其中：35歲（含）以下172人；35～50歲（含）91人；50歲以上17，其中12人距離退休不足5年。某國(guó)企中層干部人數(shù)46人。其中中層正職16人，中層副職30人；中層干部平均年齡為41歲，其中：35歲（含）以下15人；35～50歲（含）25人；50歲以上6人，其中3人距離退休不足5年。

為更好地實(shí)現(xiàn)人崗適配、人盡其才，某國(guó)企對(duì)擁有職稱、執(zhí)業(yè)資格的高學(xué)歷人員也進(jìn)行了分析：碩士研究生以上學(xué)歷19人，本科學(xué)歷206人；170余人次取得了專業(yè)技術(shù)職稱或職（執(zhí)）業(yè)資格，其中高級(jí)職稱11人、中級(jí)職稱40人、初級(jí)職稱20人；職（執(zhí)）業(yè)資格100余人次。

二、人員分流方式分析

（一）“人隨資產(chǎn)項(xiàng)目走”分流方式

某國(guó)企考慮將全部項(xiàng)目、資產(chǎn)、債務(wù)、人員按照其產(chǎn)業(yè)屬性進(jìn)行分類整合打包，以“人隨資產(chǎn)項(xiàng)目走”的原則分流一批至產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高的其他市屬國(guó)企?！叭穗S資產(chǎn)項(xiàng)目走”的基本方式是將某國(guó)企各項(xiàng)目的主要投資成本與債務(wù)相匹配，通過(guò)新增并購(gòu)授信規(guī)模至承接某國(guó)企項(xiàng)目的其他國(guó)企來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)獲取資金，承接項(xiàng)目的其他國(guó)企同時(shí)接收該項(xiàng)目的相關(guān)工作人員，此種方式可以同時(shí)盤(pán)活項(xiàng)目和人員，并有效解決資金鏈接問(wèn)題。按此種方式最大化測(cè)算可以分流約200人，并可獲取12家金融機(jī)構(gòu)提供的約34.37億元授信資金支持。雖此種分流方式從調(diào)研分析結(jié)果看是最優(yōu)的，但此種方式難度大、時(shí)間長(zhǎng)，且進(jìn)度需由地方政府、金融機(jī)構(gòu)、第三方以及接收方等多方掌控，某國(guó)企無(wú)法通過(guò)單方努力來(lái)促成好的結(jié)果，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，無(wú)法真正施行。

（二）雙向交流至其他國(guó)企的方式

某市共有同平臺(tái)國(guó)企20余家，每年都對(duì)專業(yè)人才有一定的招聘需求，基于以上情況，某國(guó)企向地方政府請(qǐng)示由地方國(guó)資委根據(jù)各國(guó)企招聘計(jì)劃統(tǒng)籌，按照招聘崗位要求，通過(guò)雙向選擇的方式交流一批員工到其他需要相應(yīng)人才的國(guó)企工作，此種方式可以做到人盡其才、才盡其用，滿足其他國(guó)企人才需求的同時(shí)也可以最大程度保護(hù)員工權(quán)益，且操作性較“人隨資產(chǎn)項(xiàng)目走”難度大大降低。通過(guò)員工訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法和統(tǒng)計(jì)分析法，90%以上的員工對(duì)此人員分流方式認(rèn)可。

（三）內(nèi)退政策安置方式

根據(jù)國(guó)務(wù)院《國(guó)有企業(yè)富余職工安置規(guī)定》第九條明確規(guī)定：“職工距退休年齡不到五年的，經(jīng)本人申請(qǐng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，可以退出工作崗位休養(yǎng)。”某國(guó)企當(dāng)時(shí)符合內(nèi)退政策的有12人，考慮按照現(xiàn)行月度工資80%的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放內(nèi)退工資，以地方國(guó)資委批準(zhǔn)的工資總額口徑來(lái)測(cè)算，某國(guó)企內(nèi)退成本約214萬(wàn)元。

因某國(guó)企員工比較年輕化，符合內(nèi)退安置方式的人數(shù)并不多，且通過(guò)對(duì)符合內(nèi)退安置方式員工進(jìn)行訪談，幾乎都不愿意走內(nèi)退安置。從企業(yè)角度當(dāng)下處于資金尤其困難時(shí)期，在沒(méi)有地方政府撥款的情況下也無(wú)法選擇需要資金安置的分流方式。

（四）解除勞動(dòng)合同的安置方式

對(duì)于無(wú)法通過(guò)雙向交流等方式分流的人員，可以考慮通過(guò)協(xié)商解除勞動(dòng)合同的方式安置一批，此種方式面對(duì)的困難同第三種內(nèi)退安置方式一樣，企業(yè)沒(méi)有資金來(lái)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，且從員工角度來(lái)說(shuō)，需要面臨再就業(yè)，思想壓力大，接受度亦不高。

三、人員分流方式的確定和具體實(shí)施

馬斯洛理論是由美國(guó)著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年最早提出的一種行為科學(xué)理論，又稱基本需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。相比前4項(xiàng)需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要。該需要是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值回歸，追求人生境界的一種需要。在這種需要中，個(gè)體希望能成為理想中的自我，包括自我成長(zhǎng)、發(fā)掘自身潛能等。

該理論被廣泛地運(yùn)用在公司管理中，在人員分流方式的選擇中，結(jié)合馬斯洛理論對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，關(guān)心員工內(nèi)心思想、精神壓力和個(gè)人需求，可以保障人員分流工作更加穩(wěn)定的推進(jìn)。

（一）人員分流方式的最終確定

某國(guó)企秉持“以人為本”原則，積極爭(zhēng)取和推動(dòng)合適的人員分流方式，但因當(dāng)?shù)?0多年來(lái)未實(shí)施過(guò)人員分流工作，且未有相關(guān)成功分流案例可以參考，在未獲得上級(jí)單位審批同意之前，為避免不穩(wěn)定事件發(fā)生，企業(yè)重心放在維穩(wěn)工作上，經(jīng)過(guò)多方位了解員工思想動(dòng)態(tài)和員工利益訴求，成立維穩(wěn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定配套的維穩(wěn)工作方案。

經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，“人隨資產(chǎn)項(xiàng)目走”的分流方式，更有利于企業(yè)和員工，尤其對(duì)于企業(yè)還可以同步解決資金和項(xiàng)目問(wèn)題，但此種方式難度大時(shí)間長(zhǎng)，需要經(jīng)歷前期調(diào)研、第三方評(píng)估、中介機(jī)構(gòu)審計(jì)等一系列流程，且其他國(guó)企對(duì)接收資產(chǎn)項(xiàng)目的意愿不太強(qiáng)烈；內(nèi)退政策安置和解除勞動(dòng)合同兩種方式，一是加重企業(yè)短期內(nèi)的資金壓力，企業(yè)亦無(wú)資金支付內(nèi)退安置費(fèi)和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。二是員工接受度不高、再就業(yè)壓力大。

綜合分析下，雙向交流的人員分流方式最適合某國(guó)企，經(jīng)過(guò)不懈努力，上級(jí)單位批準(zhǔn)了某國(guó)企人員分流工作，并發(fā)布公告，通過(guò)報(bào)名及資格審查、筆試和調(diào)劑、資格復(fù)審、面試、考察、體檢等一系列流程開(kāi)展具體的分流工作。

（二）人員分流工作的具體實(shí)施

本次人員雙向交流分為中層人員崗位和普通員工崗位，共計(jì)191個(gè)崗位，其中中層人員崗位34個(gè)、普通員工崗位157個(gè)。報(bào)名環(huán)節(jié)中層人員報(bào)名30人，普通員工報(bào)名189人。

為保障人員分流工作的圓滿結(jié)束，為更多員工爭(zhēng)取到合適的崗位，各員工在報(bào)名環(huán)節(jié)可查詢各崗位的動(dòng)態(tài)報(bào)名情況，避免競(jìng)爭(zhēng)激烈的崗位，并在筆試后可結(jié)合個(gè)人意愿申請(qǐng)調(diào)劑崗位。在經(jīng)過(guò)筆試面試、資格審查、考察體檢等流程后，共計(jì)63名員工順利通過(guò)雙向交流的方式到其他國(guó)企工作，其中中層人員18人，普通員工45人。

某國(guó)企的維穩(wěn)工作貫穿整個(gè)分流過(guò)程，提前做好各類突發(fā)事件的預(yù)判和應(yīng)急應(yīng)對(duì)措施。通過(guò)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、全面保障落實(shí)、強(qiáng)化部署安排和嚴(yán)明工作紀(jì)律等方式為分流工作保駕護(hù)航。

四、對(duì)分流人員后續(xù)滿意度的調(diào)查

在分流工作結(jié)束后的半年和一年時(shí)間點(diǎn)，某國(guó)企回訪了雙向交流人員和交流企業(yè)，大部分交流人員都認(rèn)為通過(guò)本次分流解決了職場(chǎng)危機(jī)，在新的崗位上發(fā)揮著專業(yè)能力，自身的工作待遇得到了有力保障；交流企業(yè)認(rèn)為分流過(guò)來(lái)的人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)，為企業(yè)注入了新鮮血液，有力地推進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。某國(guó)企通過(guò)人員分流亦在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)形成了正面作用，為企業(yè)減輕了資金壓力，每年預(yù)計(jì)可縮減1000萬(wàn)元左右的成本，為企業(yè)的生存發(fā)展?fàn)幦×烁嗟臅r(shí)間，同時(shí)避免了人員冗余造成的人才浪費(fèi)。

五、對(duì)人員分流工作的思考和總結(jié)

隨著近年來(lái)深化國(guó)企改革、市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的要求以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，某些國(guó)企在人員冗余的情況下，合適的人員分流方式可以幫助企業(yè)改革發(fā)展，同時(shí)保障員工權(quán)益，促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定。

全面評(píng)估規(guī)范處置，依法合規(guī)穩(wěn)步推進(jìn)。如何在人員分流安置工作中處理好多元化的訴求，保障分流工作的順利完成，首先要全面評(píng)估各方面的風(fēng)險(xiǎn)和可能遇到的難點(diǎn)，通過(guò)依法合規(guī)的方式，制定系統(tǒng)全面的調(diào)研報(bào)告和可操作性強(qiáng)的人員分流方案，科學(xué)有序地推進(jìn)分流工作。還要結(jié)合企業(yè)自身的情況和員工的特點(diǎn)，在國(guó)家政策內(nèi)尋求最適合自己企業(yè)的人員分流方案，這樣才能取得一個(gè)滿意的結(jié)果。

了解員工思想動(dòng)態(tài)，制定有力的組織保障。人員分流工作中了解員工思想動(dòng)態(tài)、防范不穩(wěn)定事件發(fā)生是首要任務(wù)，“以人為本”的理念貫穿始終，只有這樣，才能保證分流工作的順利推進(jìn)。當(dāng)代國(guó)企的員工多為高學(xué)歷人員，且部分國(guó)企并非生產(chǎn)型企業(yè)，過(guò)往的人員分流方式可能并不完全適合新形勢(shì)下的國(guó)企，比如本案例中的國(guó)企是因資金鏈接問(wèn)題導(dǎo)致的人員冗余，在本身資金特別困難的時(shí)候無(wú)法通過(guò)內(nèi)退安置和解除勞動(dòng)合同給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金這些方式解決。在了解員工思想動(dòng)態(tài)的同時(shí)，需要強(qiáng)有力的組織保障，制定維穩(wěn)方案，組織領(lǐng)導(dǎo)小組，上下聯(lián)動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭，將矛盾化解在萌芽階段。

積極請(qǐng)示上級(jí)部門(mén)，有力發(fā)揮政府作用?，F(xiàn)代國(guó)企雖然逐步在向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，但打破“大鍋飯”和“鐵飯碗”的傳統(tǒng)思想觀念，建立“員工能進(jìn)能出、干部能上能下”等現(xiàn)代化國(guó)企用工制度，還需一定的時(shí)間。在處理國(guó)企改革中的人員冗余問(wèn)題時(shí)，不能一刀切或者暴力裁員，企業(yè)依靠自身力量還不能完全解決改革發(fā)展中的難題，尤其是人員分流一直是國(guó)企改革中的難題，這個(gè)問(wèn)題涉及員工的切身利益，牽一發(fā)而動(dòng)全身，如若處理不好直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。本案例中的國(guó)企人員分流亦無(wú)法通過(guò)自身內(nèi)部調(diào)劑安置等方式，通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)積極協(xié)調(diào)，用地方國(guó)企一盤(pán)棋的思路，通過(guò)統(tǒng)籌地方各國(guó)企的人才需求，采用雙向選擇的人員分流方式最終解決了難題，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)、員工、地方政府共贏的局面。

六、結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)某國(guó)企人員分流案例的分析，從人員分流的背景、人員分流的前期準(zhǔn)備工作、人員分流方式的分析和選擇，并從馬斯洛理論出發(fā)，關(guān)注員工需求和思想動(dòng)態(tài)，將“以人為本”的思想貫穿人員分流始終，在無(wú)資金支持的情況下通過(guò)雙向交流的人員分流方式順利解決了某國(guó)企的發(fā)展危機(jī)，并為員工爭(zhēng)取到最大的權(quán)益。

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（作者單位：昆明農(nóng)業(yè)發(fā)展投資有限公司 云南昆明 650225）

（責(zé)編：趙毅）