【內(nèi)容提要】 領(lǐng)導(dǎo)工作要增強系統(tǒng)性，才能避免顧此失彼。系統(tǒng)思維就是要實現(xiàn)思維要素的結(jié)構(gòu)化、程序化，形成完善的思維鏈。提煉領(lǐng)導(dǎo)工作主要職能領(lǐng)域的關(guān)鍵要素，理清這些要素之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，是建立領(lǐng)導(dǎo)思維鏈的主要途徑。領(lǐng)導(dǎo)者的思維鏈主要表現(xiàn)在哲學(xué)思維鏈、組織建設(shè)與變革思維鏈、決策思維鏈和用人思維鏈上。

【關(guān)鍵詞】 領(lǐng)導(dǎo)者 系統(tǒng)思維 思維鏈

【作者簡介】 王勝杰，解放軍裝備學(xué)院副教授，碩士研究生導(dǎo)師，中央黨校2012級哲學(xué)博士生，中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究會常務(wù)理事。

【中圖分類號】 C933.1 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2014）01-0042-03

一、領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)思維鏈

領(lǐng)導(dǎo)者在哲學(xué)層面的思維鏈，是注重對根本問題的反思，提高對事物宏觀整體的把握能力。即從問題、關(guān)系、過程上把握現(xiàn)實，以改進思維的范式。

（一）問題。從哲學(xué)層面看待問題，就是在思考如何解決問題之前，對問題本身進行反思，也就是關(guān)于問題的問題。包括的內(nèi)容有：問題存在的前提、問題內(nèi)部的邏輯關(guān)系、問題的外部聯(lián)系、問題的由來、問題的發(fā)展趨勢、問題的程度與存在范圍等。

（二）關(guān)系。問題和事物都存在于相互的關(guān)系中，不能孤立存在。從關(guān)系的角度看待領(lǐng)導(dǎo)活動，有四種最基本的關(guān)系：一是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；二是理論、政策等與客觀實際的關(guān)系；三是領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間的關(guān)系；四是組織內(nèi)部與外部環(huán)境的關(guān)系。需要注意的是，關(guān)系都是相互的，都是對立統(tǒng)一的，既要看到一致性，還要看到差異性。

（三）過程。過程是關(guān)系的展開。從過程的角度看領(lǐng)導(dǎo)活動，從過去、現(xiàn)實到未來的發(fā)展流程中，立足現(xiàn)實，總結(jié)過去，預(yù)測未來，創(chuàng)造未來。一是把握事物發(fā)展的規(guī)律，二是滿足主體需要，這兩個方面構(gòu)成了人們行動的兩種尺度，即真與善，兩者的統(tǒng)一，從而也按照美的需求去創(chuàng)造。預(yù)測未來，重在把握規(guī)律。創(chuàng)造未來，在把握規(guī)律的基礎(chǔ)上，重在強調(diào)主體的能動性、創(chuàng)造性，以未來的視角規(guī)劃現(xiàn)實的行動。

（四）范式。范式是庫恩提出，用以說明主體在相同的假設(shè)前提下所擁有的共同思維模式。美國管理學(xué)家德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中，開篇即講管理的新范式，即最基礎(chǔ)的一些理念和視角。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與時俱進，不斷吸收新觀念、新理論、新方法，以完善內(nèi)在的思維范式。

在領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)思維鏈層面，四大要素：問題、關(guān)系、過程和范式的關(guān)系如下圖所示：

二、組織建設(shè)與變革思維鏈

現(xiàn)代社會中，沒有一成不變的組織，如何領(lǐng)導(dǎo)組織建設(shè)與變革？其關(guān)鍵的思維因素主要有：

（一）制度。制度是個含義非常廣泛的概念，一般從三個層面來理解，一是根本制度，涉及組織的根本性質(zhì)、存在依據(jù)等；二是規(guī)范性制度；三是程序性制度。此處所用制度指根本制度，即任何組織設(shè)立都有其依據(jù)，完成社會或上級賦予的某些職能，如果根本制度變了，則組織將面臨生死存亡的問題。

（二）體制。體制是制度形之于外的具體表現(xiàn)和實施形式，換句話說，就是確定機構(gòu)怎么設(shè)、權(quán)限怎么劃、職責(zé)怎么定、關(guān)系怎么擺等問題，講的是結(jié)構(gòu)。制度與體制二者之間的關(guān)系是制度決定體制內(nèi)容，體制的形成和發(fā)展要受制度的制約，同時，又會反作用于制度，是制度得以實現(xiàn)的保證。

（三）機制。機制的基本義指機器的構(gòu)造和動作原理，引申義指運行系統(tǒng)內(nèi)外諸要素相互聯(lián)結(jié)、作用、制約關(guān)系的總和。機制要解決的問題是運用何種方式、采用什么樣的手段合理地配置資源、協(xié)調(diào)決策行為、以實現(xiàn)組織功能的問題。換句話說，就是解決運轉(zhuǎn)怎么靈、協(xié)調(diào)怎么通、事情怎么辦、流程怎么定的問題。因此，機制講的是過程和程序?？偲饋碚f，制度、體制制約著機制并通過機制起作用，好的機制可以促進體制功能的發(fā)揮，不好的機制阻礙體制功能的發(fā)揮。

（四）選人。以上三者作用的發(fā)揮最終要通過人來實現(xiàn)。按體制中崗位需求和任務(wù)，確定人員的資格條件和程序，以此選拔合適的人選。組織中沒有永恒不變的制度、體制、機制，一旦組織出現(xiàn)問題或外部出現(xiàn)新問題，就需要變革組織，變革的程序有著自上而下和自下而上兩條途徑。組織變革的這兩條途徑，使用的情況和變革的結(jié)果大不相同。自上而下的變革，一般用在新制度確定后，設(shè)立新的部門，確定職責(zé)和運行機制，再選擇合適的人員。這種情況一般是用于組織建設(shè)的程序性安排，較少用于對現(xiàn)有組織內(nèi)部的變革。自下而上的變革，常常用于組織內(nèi)部的變革，具有漸進性的特點，能夠保持組織的穩(wěn)定發(fā)展，避免出現(xiàn)大的動蕩，影響組織目標(biāo)的完成。當(dāng)組織在運行中出現(xiàn)難以解決的問題時，第一步是考慮人的問題，通過換人來解決問題；如果不能解決問題，就要考慮機制問題，第二步是完善各種運行機制；如果還是不能解決問題，第三步就要進行體制改革，通過設(shè)立新部門或裁減部門、明確職權(quán)等手段來完善組織；如果問題還是沒有解決，就要對組織進行徹底變革，廢除此項制度，到了這一步就會產(chǎn)生根本性的影響。

三、領(lǐng)導(dǎo)決策思維鏈

美國管理學(xué)家德魯克在1954年提出目標(biāo)管理法，即領(lǐng)導(dǎo)決策的主要內(nèi)容是定目標(biāo)，然后分解目標(biāo)。20世紀(jì)70年代，另一位管理學(xué)家羅伯特·豪斯將之?dāng)U展為“目標(biāo)—途徑理論”，即領(lǐng)導(dǎo)就是確立組織的總體目標(biāo)與分目標(biāo)，并找到實現(xiàn)目標(biāo)的路徑。

（一）目標(biāo)。目標(biāo)是組織活動所達到的結(jié)果，代表了方向。在考慮目標(biāo)問題時，應(yīng)明確目標(biāo)是一個系統(tǒng)，包涵著不同層次的目標(biāo)，即有組織的長期目標(biāo)，也有各單元、各時間段上的分目標(biāo)；有組織的整體目標(biāo)、各部門的分目標(biāo)和組織成員的個人目標(biāo)；有組織的功能性目標(biāo)與其他目標(biāo)。功能性目標(biāo)是組織存在的依據(jù)，如學(xué)校教師要教書育人，醫(yī)院要救死扶傷，等等。但不管什么性質(zhì)的組織，除了社會賦予的這些功能性目標(biāo)外，同時還具有其他的各種目標(biāo)，當(dāng)然最突出是經(jīng)濟目標(biāo)。沒有一定的經(jīng)濟資源，組織就無法存在，但經(jīng)濟目標(biāo)最容易使領(lǐng)導(dǎo)者在決策時產(chǎn)生思維偏向，一味追求經(jīng)濟目標(biāo)，最終背離功能性目標(biāo)，就會對組織的長遠發(fā)展乃至整個社會產(chǎn)生危害。

（二）途徑。目標(biāo)—途徑理論告訴領(lǐng)導(dǎo)者，目標(biāo)關(guān)注干什么，是找正確的方向，途徑關(guān)注怎么干，是找正確的方法干事。決策就是定目標(biāo)，找方法，讓部屬用正確的方法干正確的事。目標(biāo)—途徑理論在世界上影響很大，20世紀(jì)80年代引入我國，被廣泛使用。但目標(biāo)途徑法也有自身的缺陷。美國質(zhì)量管理大師戴明對目標(biāo)管理理論進行了激烈的批評，視為當(dāng)代管理的七大痼疾之一，認(rèn)為目標(biāo)管理帶來的主要問題是：一是緊盯目標(biāo)，必然造成任務(wù)和量化主義導(dǎo)向，忙忙碌碌，忘了根本，在真正的工作上敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向；二是內(nèi)部導(dǎo)向，注重目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果所帶來的獎勵，追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，只關(guān)注眼前和局部，不顧及外部環(huán)境的變化，短期內(nèi)難見效益的工作，以及組織中必須的一些扎實細(xì)致的工作都受到輕視；三是利己主義盛行，責(zé)任感缺失，破壞團隊合作，組織成員獲得外在獎勵的動機增加，內(nèi)在創(chuàng)造和工作的熱情受到抑制。出現(xiàn)這些問題的原因在于決策思維方式的不完善。

（三）目的。1998年，德魯克經(jīng)過深入思考，進一步提出決定目標(biāo)的是目的，目的是組織最高的、最終的目標(biāo)，目的存在于組織之外，是組織得以生存的根本，即為什么要存在？組織決策的第一位要素是“高舉目的”。領(lǐng)導(dǎo)者要有遠見，超越目標(biāo)，看到目標(biāo)背后的目的。關(guān)注目的有利于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者形成共同的使命感、形成共同的愿景、形成全局意識；有利于實現(xiàn)組織群體的價值，實現(xiàn)組織群體中每一個人的價值；有利于變通工作的思路和方法，應(yīng)變復(fù)雜的環(huán)境，達到預(yù)期的效果；有利于領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變，實事求是地做好各項工作。關(guān)注目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)著眼于現(xiàn)在，關(guān)注目的的領(lǐng)導(dǎo)著眼于未來。關(guān)注目標(biāo)，重在內(nèi)部事務(wù)，重點在做事；關(guān)注目的，重在外部的變化和機會，重在與環(huán)境的互動。

（四）對策。進入新世紀(jì)，領(lǐng)導(dǎo)者要處理的突發(fā)性事件日益增加，同時，伴隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，信息傳遞的速度和范圍空前提高。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在決策時要留有余地，并充分預(yù)測執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種情況，分析對策，做好各種危機情況處理的預(yù)案。

以上決策中，領(lǐng)導(dǎo)者考慮的四個思維要素形成了一個完整的決策思維鏈：目的→目標(biāo)→途徑→對策。領(lǐng)導(dǎo)者在決策時，一要關(guān)注目的，考慮為什么；二要關(guān)注目標(biāo)，考慮干什么；三是關(guān)注途徑，考慮怎么干；四要關(guān)注對策，考慮怎么變。

當(dāng)執(zhí)行中出現(xiàn)問題，需要進行決策修正，應(yīng)倒序進行。即先考慮有無對策，其次考慮途徑與步驟如何完善，再次考慮目標(biāo)是否合適，最后考慮決策的目的是否正當(dāng)，如果要修改決策的目的，則意味著前次決策的徹底失敗。

四、用人思維鏈

20世紀(jì)90年代后，人本管理的思想逐步完善，形成了對人管理的完整鏈條。

（一）理念。理念即領(lǐng)導(dǎo)者提出讓部屬接受的思想，包括理論、宗旨、使命、價值觀、愿景等。組織成員在對領(lǐng)導(dǎo)者所提出、信奉并實行的理念產(chǎn)生強烈認(rèn)同后，就內(nèi)化為自身的理念，并產(chǎn)生強烈的激勵效果，會有效克服組織與個人的對立，不斷強化內(nèi)心的感召作用，不斷吸引有能力的人加入組織。

（二）制度。為保證理念的實現(xiàn)，還必須制定各種規(guī)章制度，此處的制度指組織的各種規(guī)范性和程序性的規(guī)定。組織中各種規(guī)章制度，其共同的特征都是通過管理人們的行為，來影響人們的心理。其作用在于為人們的行為提供一條底線。正如鄧小平同志所指出的：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至?xí)呦蚍疵??！?/p>

（三）文化。狹義上的文化，來源于外在制度和規(guī)范的內(nèi)化。制度中對人的心理和行為影響最大的，也是人們最關(guān)注的兩個方面是獎勵和懲罰。這兩個方面的制度性規(guī)定，對人們的心理產(chǎn)生的影響也是不同的。懲罰性制度通過懲罰人們違反制度的行為，在人的心理中造成影響，使人產(chǎn)生一種達到最低標(biāo)準(zhǔn)就可以免于懲罰的心理傾向，行為的心理標(biāo)準(zhǔn)就是不違反制度以求免于懲罰，這就構(gòu)成人們的心理底線，也即道德的主要內(nèi)容；而獎勵性制度通過獎勵人們符合制度的優(yōu)秀性行為，在人的心理中造成一種期待的心理，渴望通過自己的努力，超過制度中的一般標(biāo)準(zhǔn)，達到優(yōu)秀以獲得獎勵，這就構(gòu)成人們對未來的美好預(yù)期，也即理想的主要內(nèi)容。這兩者構(gòu)成個體價值觀的核心內(nèi)容，也是文化的主要內(nèi)容。組織文化的功效在于化人，提升人的思想境界；其手段是通過各種媒介宣傳手段、深入細(xì)致的思想教育等傳播組織的使命、宗旨、愿景、價值觀；其途徑通過直接作用于人的心理，改變?nèi)说男袨?，使人的行為及其結(jié)果符合組織目標(biāo)的要求。制度和文化構(gòu)成了對人的心理和行為作用的兩條線，一條是制度的行為底線，一條是文化的心理引領(lǐng)線，共同作用，互補共進，缺一不可。

（四）典型。組織中領(lǐng)導(dǎo)者的理念、組織的制度和文化，最有效、最生動的載體是典型。典型的人或事，承載著組織的理念、制度和文化。一個剛剛進入組織的新成員，對組織文化最直接的感受就是組織發(fā)展過程中出現(xiàn)的典型人物或典型故事，最容易接受，最難以忘懷。從這些使人印象深刻的典型人或事身上，能夠體會出組織的理念、制度和文化。這就使組織領(lǐng)導(dǎo)者提出的理念、制定的規(guī)章制度和文化建設(shè)有了可靠的基礎(chǔ)，接了地氣。

目前，在一些組織的文化建設(shè)中，往往提出了很多口號，掛在墻上，寫在文件中，但并未深入組織成員的內(nèi)心，不能生根。據(jù)統(tǒng)計，我國的組織中，把“團結(jié)”、“創(chuàng)新”、“和諧”、“奉獻”等口號作為組織價值觀的占有40%，但這些價值觀并未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，其原因在于，理念、制度、典型和文化四者不能很好地匹配起來，沒有構(gòu)成一個完整的用人管人的思維鏈條。其程序應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者首先提出先進的理念，然后制定配套的規(guī)章制度保障理念的落實，通過教育文化工作傳播理念和制度，依據(jù)理念、制度和文化推出典型的人和事，再從典型的人和事中對以上要素進行完善，不斷循環(huán)上述過程，使組織對人的領(lǐng)導(dǎo)越來越人性化，組織的績效越來越好，組織越來越良性發(fā)展。

責(zé)任編輯：徐建秋