秦峰

摘要：新生代員工已經或逐步成為企業(yè)的主力軍，然而新生代員工的低組織承諾現(xiàn)象如流失率高、工作熱情和積極性降低、低忠誠度等始終困擾著許多的管理者。因此，基于組織承諾理論建立的對新生代員工的激勵機制將會為企業(yè)留住新生代員工帶來一定的幫助。為此，通過構建一個科學有效的激勵機制來提高新生代員工的組織承諾，進而留住新生代員工。

關鍵詞：新生代員工；激勵；組織承諾；對策研究

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672—3198（2014）10—0086—02

1新生代員工的職業(yè)特征

1.1積極與消極兼有的工作態(tài)度

多數(shù)新生代員工更樂意投身于創(chuàng)新活動，但是與其他年齡段的員工相比，他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度都比較低。據(jù)全球著名的美世人力資源咨詢公司調查，55%的新生代員工認為，如果其他的公司能夠提供更好的薪酬待遇和發(fā)展機會，他們都會選擇離開現(xiàn)有的公司。

1.2善變的職業(yè)觀

新生代員工多數(shù)對自身的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃，并沒有一個清晰的認識，因此他們希望嘗試不同的職業(yè)，他們更看重企業(yè)是否能夠給他們提供一個發(fā)展平臺以及是否能在企業(yè)里學到對自己有用的東西。

1.3不喜歡循規(guī)蹈矩的工作

新生代員工渴望實現(xiàn)自我的價值，具有強烈的自我實現(xiàn)需要，他們認為工作本身是實現(xiàn)他們價值的一個非常重要的因素。因此，他們喜歡冒險，喜歡具有挑戰(zhàn)性、有一定趣味性的工作，他們討厭簡單的和重復性的工作。

1.4忠實于自己的生活方式，而不是自己的工作

新生代員工更加追求的是工作所帶來的快樂和舒心和諧的人際環(huán)境。在他們的價值觀體系中，金錢對于他們來說很重要，但更重要的是掙錢的過程是“快樂地賺錢”。他們不希望由于工作的繁忙，犧牲掉自己與親朋好友聚會的機會，以及自己在休閑、愛好、社交、教育等方面的享受與追求。他們如果在工作中感到不愉快，即使薪酬待遇再高，他們也可能會辭職去尋找一個更為舒心的工作。

2新生代員工激勵現(xiàn)狀

2.1激勵缺乏針對性

激勵的有效性在于需要，只有現(xiàn)實的了解本企業(yè)新生代員工的需要，對新生代員工進行針對性的激勵，激勵才會有積極意義。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，不同的員工有不同的主導需求，即使相同的員工，在不同的時期也會有不同的主導需求，因此，即便相同的激勵政策，他們所起到的激勵效果也會不盡相同。所以，激勵要因人而異、因時而異。而許多的企業(yè)很少對新生代員工的需要進行詳細的調查分析，在激勵新生代員工時往往“一刀切”采取同其他人相同的激勵方法，很少會根據(jù)新生代員工的需要來對其進行激勵。

2.2激勵缺乏系統(tǒng)性

激勵的目的在于使員工可以持續(xù)地、全身心地投入工作，以產生高績效。如果激勵措施對員工的作用只是短暫的，只會浪費企業(yè)資源。因此，這就要求組織內部有一套系統(tǒng)完整的激勵體系。然而，很多企業(yè)并沒有建立起一套科學系統(tǒng)地激勵體系。企業(yè)管理者在發(fā)現(xiàn)員工工作不積極，工作績效顯著下降的時候，才會想到要對員工進行激勵。在這種情況下，激勵措施或許會發(fā)揮一定的作用，可是過不了多久，員工又回到原來的狀態(tài)。這就是因為企業(yè)管理者對新生代員工進行激勵時沒有系統(tǒng)性。

2.3激勵缺乏公平性

人與人之間都喜歡比較，新生代員工也是如此。他們會與同事比，做同樣工作，是否得到了同樣的報酬，獲得同樣的肯定?？墒侨缃窈芏嗟钠髽I(yè)實行的是薪酬保密制度，使得新生代員工彼此不知道對方收入，容易導致他們之間相互猜忌，使他們產生不公平感。而這種不公平感嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4激勵手段、方式單一

激勵的基礎是滿足員工的需要，而員工的需求存在著差異性和變化性。因此，企業(yè)對員工的激勵手段也要隨著員工需要的變化而變化。目前，我國許多企業(yè)在激勵的手段和方式上存在片面性，例如注重物質激勵的作用，忽視精神激勵的作用。這樣就沒有準確的把握新生代員工的主導需求，導致激勵效果不佳。

2.5激勵缺乏反饋性

對于許多中小企業(yè)來說，往往缺乏一個完善的激勵機制。在員工作出了一定的貢獻后，他們一般都得不到較為及時的正激勵，沒有一個良好的激勵機制來對員工的行為進行及時的反饋，以便員工的行為向著組織希望的方向發(fā)展。

3從組織承諾視角激勵新生代員工的策略

3.1感情承諾應以建立以人為本的企業(yè)文化為重點

企業(yè)文化是組織成員沿著同一方向前進所必須的價值觀、規(guī)則和信仰的總和。企業(yè)文化不能成為一種空泛的標語口號，它必須要落實到各個細節(jié)，融入到企業(yè)日常管理中。建立以人為本的企業(yè)文化有利于加強新生代員工的歸屬感，具體措施如下：

（1）尊重新生代員工。

尊重新生代員工是建設以人為本的非常重要的一個方面。因此企業(yè)應努力的做到尊重新生代員工的地位、角色、能力的差別；尊重員工的工作，對每一個成績，及時予以認可，對他們的失敗也要有所寬容，予以指導；尊重員工的想法和對企業(yè)信息和決策的知情權；給予新生代員工充分的信任和授權，并跟蹤新生代員工，對其出現(xiàn)的困難給予一定的幫助；充分尊重員工個人的隱私權等。

（2）關心新生代員工。

如果一個組織對新生代員工表示關心，那么新生代員工就會覺得自己在這個組織里找到了安全感和歸屬感。因此企業(yè)應該關心新生代員工的身心健康，給予他們健康檢查和健康支持的活動外，還應該關注新生代員工的心理健康，為新生代員工提供心理輔導；注重新生代員工的情感管理，針對新生代員工的特點，管理者可以通過座談會、短信、QQ聊天、E-mail、微信、微博、博客、論壇、工作午餐等方式掌握新生代員工的思想動態(tài)，從而使其對企業(yè)產生歸屬感和安全感。

（3）進行企業(yè)精神文化建設。

企業(yè)精神文化是企業(yè)文化的靈魂，其核心部分是企業(yè)價值觀。如何進行精神文化的建設，最重要的是確立企業(yè)的核心價值觀。

3.2經濟承諾應以完善激勵性薪酬體系為內容

全面薪酬的概念更有利于吸引新生代員工，因為這和他們的需要相關。全面薪酬包括貨幣化的報酬、福利、工作環(huán)境、學習與發(fā)展四個部分，具體做法如下：

（1）建立與績效掛鉤的薪酬制度。

與績效掛鉤的薪酬制度是指除了支付基本的薪資外，在為員工的績效支付薪酬，把員工支付的薪酬與員工個人的業(yè)績、員工所屬部門的業(yè)績和公司的業(yè)績掛鉤，讓薪酬隨業(yè)績高低的上下浮動。對員工來說，基于績效的薪酬制度可以使他們明明白白地看到自己的付出與回報成正比，從而產生更高的公平感和滿足感。其次，要設立一定比例的獎金。研究表明，績效顯著的新生代員工所獲獎金比例至少占其基本工資的10%以上，績效良好為8%-10%，績效一般的為3%-5%。而對新生代員工來說，薪酬體系中對獎金比例的設置，影響到對其工作績效的認可程度。而且，這樣的薪酬制度有利于調動員工工作的積極性，更利于企業(yè)目標的達成。

（2）推行人性化的福利系統(tǒng)。

人性化的福利系統(tǒng)不僅能給新生代員工帶來方便，更有益于提升他們對公司的忠誠度。據(jù)對國內3萬家企業(yè)調查表明，新生代員工滿意度提高15%，可導致客戶滿意度提高4.5%。顧客忠誠度提高5%，可影響利潤增加25%到85%。還有一項研究表明，雇員愿意接受一份提供完善健康福利的工作，而不愿接受薪資高20%但不提供健康福利的工作。何況，對新生代員工來說，工作并不是他們的一切，他們更熱衷于自己的生活方式。

（3）工作環(huán)境。

新生代員工非常注重工作環(huán)境，工作環(huán)境是可以影響員工的工作狀態(tài)的，它包括軟環(huán)境和硬環(huán)境。

在硬環(huán)境方面，企業(yè)可以提供給新生代員工一個更寬敞的辦公桌，更干凈的衛(wèi)生環(huán)境，員工休息室，娛樂場所，可以穿自己喜歡的衣服等。

在軟環(huán)境方面，員工離職的根源是他是否在這個組織里獲得快樂，而人際關系是導致他們是否快樂的一個重要原因。由于許多員工出生的時代背景不同，大部分都是獨生子女，而且，他們生活在一個網絡科技比較發(fā)達的時代，和父母的交流也比較少，種種原因導致大部分新生代員工在人際關系這方面都比較欠缺。因此企業(yè)應該為新生代員工營造一個相對寬松愉快有趣的氛圍，給新生代員工一個自由表達的空間，使他們在這個組織里感受到快樂，從而留住新生代員工。

（4）學習與發(fā)展的機會。

學生員工渴望實現(xiàn)自身的價值，學習與發(fā)展是實現(xiàn)自我價值的一部分。因此，企業(yè)可以根據(jù)新生代員工的主導需求提供給員工培訓的機會，也可以在企業(yè)里建立一個企業(yè)大學，提供給員工書籍，或者是在企業(yè)里形成一個濃烈的學習氛圍的組織，使這些成為員工不斷成長的動力和源泉。

3.3規(guī)范承諾應以樹立榜樣為主要形式

根據(jù)新生代員工規(guī)范承諾的內容，規(guī)范激勵主要是指為他們提供能夠發(fā)揮創(chuàng)造性的外部環(huán)境，在他們實現(xiàn)組織目標的過程中盡可能少的制約他們。創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境可以發(fā)揮新生代員工的創(chuàng)造性，但也存在著一種潛在的威脅，即過分的自由寬松會使新生代員工認為組織制度和規(guī)范形同虛設，不予重視。因此，還要采取一定的約束措施。樹立榜樣可以作為這種約束力量。管理者可以在組織內把優(yōu)秀的員工樹立作為新生代員工的學習榜樣，這種身邊的榜樣比起偉人們更容易模仿，也更讓人親近，接地氣。當榜樣是值得模仿并且能夠模仿時，榜樣才具有激勵力量。

3.4理想承諾應以職業(yè)生涯規(guī)劃為落腳點

新生代員工正處于人生的關鍵時期，他們追求的不僅僅是金錢，更注重自身的發(fā)展。據(jù)翰威特2009年中國最佳雇主研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)理想是影響新生代員工敬業(yè)度的第一因素。因此，理想激勵對新生代來說就顯得尤為重要，新生代員工的理想激勵的實施過程：

（1）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是企業(yè)對新生代員工管理的重要內容之一，它是指組織和員工共同開展的用于幫助和促進員工規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展路徑，實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標的行為過程。

（2）設定目標。

目標設置理論告訴我們，目標是工作激勵的主要源泉。組織如果僅僅為新生代員工制定的職業(yè)生涯規(guī)劃并不能實現(xiàn)對他們的理想激勵。組織還需要為他們設定合適的目標，這才有助于實現(xiàn)自我價值。因此，管理者應該為新生代員工設立具有一定難度且可行的目標。

（3）提供具有挑戰(zhàn)性的工作。

研究發(fā)現(xiàn)，新生代員工在企業(yè)的第一年中所承擔的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作就越有效率。因此，企業(yè)應該盡可能的提供給新生代員工一個具有挑戰(zhàn)性的工作平臺。在新生代員工工作的最初幾年里，工作對他們具有很大的誘惑，他們對工作的任何變化與進展都感到興奮，他們會全身心地投入到工作中去。

3.5機會承諾應以提高離職成本為保障

針對新生代員工自由開放的特征，可以通過提高其離職的機會成本來降低他們的離職率。新生代員工的交際圈廣，喜好上網，這為他們尋找新工作和跳槽提供了便利。因此，企業(yè)為了提高其組織承諾，一方面可以提高薪酬水平，保持薪酬的競爭力；另一方面，通過勞動合同條款的約定，提高新生代員工的離職成本。這樣在一定程度上能夠從社會和法律上約束他們。

參考文獻

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