蔣林浩，何　烽，鄭　娟

(1.華南師范大學 科技處，廣東 廣州　510631；2.北京大學 教育學院，北京　100871；

3.清華大學 教育研究院，北京　100084)

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高校與工程院所聯合培養(yǎng)博士生的組織文化沖突分析

蔣林浩1,2，何烽2，鄭娟3

(1.華南師范大學 科技處，廣東 廣州510631；2.北京大學 教育學院，北京100871；

3.清華大學 教育研究院，北京100084)

摘要：從新制度主義理論的組織認知文化角度出發(fā)，探討高校與工程院所聯合培養(yǎng)博士生存在的問題及根源，主要研究大學學科組織和工程院所課題組織之間的文化差異,包括結構文化沖突、制度文化沖突、研究文化沖突和培養(yǎng)文化沖突。為進一步促進人才的協(xié)同培養(yǎng)和科技協(xié)同創(chuàng)新的順利開展，消弭大學組織和工程院所組織文化沖突在聯合培養(yǎng)博士生中的消極影響，需從結構、制度和學科等方面進行融合。

關鍵詞：高校；工程院所；聯合培養(yǎng)；文化沖突；制度環(huán)境

一、概述

為創(chuàng)新研究生培養(yǎng)體制和機制，推動研究生教育的科學發(fā)展，并借此推動科研上的優(yōu)勢互補，教育部和中國工程院于2010年啟動了高等學校和工程院所聯合培養(yǎng)博士生的試點工作(以下簡稱聯合培養(yǎng))。許多學者認為這項工作是與協(xié)同創(chuàng)新相呼應的一項人才培養(yǎng)改革政策，突破了博士生培養(yǎng)的傳統(tǒng)模式和現有體制框架的約束。高校與工程院所聯合培養(yǎng)博士生工作從2010年開始實施到現在，取得了一定的成果，對于構建創(chuàng)新型人才培養(yǎng)模式進行了有益的探索，也促進了聯合培養(yǎng)單位之間的交流和合作，但是作為一項人才培養(yǎng)的新生事物，由于體制機制尚不完善，導致運行中出現了一些問題，影響了合作效益的發(fā)揮。

本文源于對“教育部與工程院所聯合培養(yǎng)博士生項目”的思考，旨在從新制度主義理論的組織認知文化的角度出發(fā)，來探討聯合培養(yǎng)過程中影響合作成效的根本原因。通過對3所高校和9家工程院所的導師、學生和管理人員進行調查和深度訪談，本文認為，聯合培養(yǎng)單位之間組織文化的沖突對聯合培養(yǎng)成效有著重要影響，當前急需通過建立聯合培養(yǎng)的新機制以促進不同組織文化的融合，促進聯合培養(yǎng)工作的長遠發(fā)展和效益的充分發(fā)揮。

二、項目背景與問題分析

1.項目背景

2010年教育部開始啟動高校與工程院所聯合培養(yǎng)博士研究生試點工作，下發(fā)了《教育部關于開展高等學校和工程研究院所聯合培養(yǎng)博士研究生試點工作的通知》(教發(fā)﹝2010﹞4號)，批準增加鋼鐵研究總院、中國工程物理研究院、北京礦冶研究總院、機械科學研究總院、石油勘探開發(fā)研究院、有色金屬研究總院等6家工程研究院所與北京大學、清華大學、北京科技大學、中國礦業(yè)大學(北京)、東北大學、南京理工大學、中國科技大學等7所國內著名大學開展博士研究生聯合培養(yǎng)試點工作，新增當年度博士生聯合培養(yǎng)的專項招生指標共72名。同時，增加北京礦冶研究總院、電信科學技術研究院、中國環(huán)境科學研究院等與北京航空航天大學、北京科技大學、北京郵電大學、北京師范大學、東北大學等5所高校以原有方式開展聯合培養(yǎng)試點工作，專項招生指標共16名。截至2014年，高校與工程院所聯合培養(yǎng)博士生項目已經覆蓋39所高校，占全國211工程高校的35%，占985工程高校的56%；45個工程研究院所，約占有研究生招生權的工程院所的29%，占有博士生招生權的工程院所的92%；共計112個聯合培養(yǎng)項目，2014年招生計劃共674人，是第一批聯合培養(yǎng)項目招生計劃的9.3倍(2010年招生計劃為72人)。具體規(guī)模增長情況如下表。

表1　高校與工程科研院所聯合培養(yǎng)博士生實施概況

2.存在問題

聯合培養(yǎng)的初衷在于以聯合培養(yǎng)博士生項目為突破點，在推動高層次創(chuàng)新型人才培養(yǎng)模式改革的同時，促進科研體系之間的整合和協(xié)同，克服科研體系間的封閉與合作低效的問題，然而在本研究前期的調查和訪談中，發(fā)現聯合培養(yǎng)在促進人才協(xié)同培養(yǎng)和科研合作上卻遠沒有達到預期的目的，或者說距離預期目的還有一定的距離。存在的主要問題有：(1)合作以資源利用模式為主。多數聯合培養(yǎng)是分段式的培養(yǎng)模式，即課程學習在大學進行，科研任務在第一導師單位進行，雙方導師并未有真正意義上的科研合作，博士生也大多未參與雙方導師的科研項目中。調查顯示，55%的聯合培養(yǎng)項目中雙方導師間沒有合作的科研項目，而大多數導師和管理人員都提及增加招生名額是參與聯合培養(yǎng)項目的重要驅動力。這種聯合培養(yǎng)可以解釋為資源利用模式，即雙方是從利用對方的資源優(yōu)勢彌補自身博士生培養(yǎng)不足的目的出發(fā)，本研究認為這種合作只是協(xié)同的初級階段。(2)雙方利益驅動動機不強。訪談中，部分大學老師認為雙方的合作實際上更多的是利益上不對等的關系，如有老師認為大學為工程院所培養(yǎng)學生，而工程院所實際上并未能給大學帶來多少實惠；同時，工程院所卻認為，大學的研究比較前沿，距離在工程院所項目中應用還有較長的探索時間。由于聯合培養(yǎng)未能給所有參與者都帶來適當的激勵和回報，因而容易導致參與動力不足的問題。

在對導師和博士生的調查過程中，本研究發(fā)現，當事者大多對合作過程中面臨的組織文化之間的沖突以及如何調和表現出了困惑和不解。因此，在分析了上述問題的基礎上，筆者認為新制度主義強調的文化—認知性要素在組織分析方面顯示出的解釋力，可以為聯合培養(yǎng)博士生中產生的組織文化沖突提供良好的研究視角和分析路徑。

三、研究視角和分析框架

新制度主義理論代表人物斯科特(SCOTT)認為，制度“是由社會符號、社會活動和物質資源所組成的多層次穩(wěn)定的社會結構”，包括了三個要素：規(guī)制性、規(guī)范性和文化認知性。[1]新制度主義學者認為，制度不能狹隘地理解為規(guī)則或規(guī)范，更多的是“一種指導人類行為的意義框架符號系統(tǒng)、慣例和習俗”。[2]筆者認為這種系統(tǒng)、慣例和習俗就是組織內部長期存在的文化，或者組織結構所導致的文化。

新制度主義有兩條分析路徑。其一是依據制度所實施的不同層次來分析；其二是依據規(guī)制性要素、規(guī)范性要素和文化—認知性要素來分析。研究者根據分析單位的不同選定制度的運行層次，了解各種制度在不同層次如何發(fā)揮作用。一般可以分為六大分析層次：世界系統(tǒng)、社會、組織場域、組織種群、組織以及組織亞系統(tǒng)層次。[2]新制度主義的兩個主要特點是：(1)組織受文化環(huán)境的影響。與以往強調技術、資源和生產等有形物的理論不同，制度理論強調組織結構和運行過程中的知識系統(tǒng)、信念和規(guī)則等無形物。(2)整體論的研究方法，把個體之上的單元作為分析單位，在聯合培養(yǎng)中，這兩個單位分別是大學的學科組織和工程院所的課題組織，即組織亞系統(tǒng)層次，而在這兩個基本組織之上，則是高校系統(tǒng)與工程院所的兩個更高層次的機構組織，即組織種群層次。

制度環(huán)境的一個重要內容是文化觀念，這些文化觀念在長期的制度環(huán)境中形成了一種被神化的東西，使組織內部成員不得不接受。邁耶把這一現象稱為“理性神話?！盵3]這種所謂的“理性神話”主要源于組織內部的結構。在行政結構上，大學內部長期以來的科層結構是：校長、教務長、分系、分科等。在工程院所中，1999年后，隨著體制改革和一些行業(yè)部委的撤消，一大批原行業(yè)所屬的研究院所轉制成企業(yè)，工程院所的科層結構以企業(yè)的部門制和分所制為主；在學術結構上，工程院所以課題組為主要的元單位，而大學則是以學科組織為元單位。然而這兩類單位卻有著很大不同。大學默認的學科內部結構是：導師與學生；工程院所默認的課題組內部結構是：負責人和工作人員。學科結構以科學探索和理論創(chuàng)新為主要目標，課題組結構以完成任務為主要目標。兩個元單位的結構不同，導致結構中的人員關系不同和思維方式不同。道格拉斯認為制度化的社區(qū)塑造了人們的好奇心，安排了公眾的記憶，大膽地在不確定之上設置了確定性。周雪光教授對此做了一個簡單總結：制度塑造了人們的思維。[4]下面，從結構文化、制度文化、培養(yǎng)文化、研究文化四個層面對聯合培養(yǎng)中的大學學科組織和工程院所課題組織之間的文化沖突進行分析。

四、組織文化沖突分析

1.結構文化沖突分析——松散結構與科層結構

大學組織以結構松散為主要特征，導師和學生之間是傳統(tǒng)的師生關系，所謂的松散結構主要是指大學中的人員關系，大學校長與專業(yè)老師、院長與專業(yè)老師之間并無嚴格的等級制度，老師與學生之間在知識上有等級之分，但并無科層體制上的區(qū)分，尤其是導師和博士生之間，存在著近似平等的、松散的知識交流關系。

工程院所系統(tǒng)在改制后，多數轉變?yōu)閲衅髽I(yè)的性質，其內部成員結構是上級與下級的科層結構，如北京有色金屬研究總院的主要部門包括職能部門、直屬單位、國家級中心、控股公司和全資公司。因此，企業(yè)科層體制是工程院所主要的內部結構。工程院所研究生的培養(yǎng)體系中，學生多以工作人員的身份參與到各個科研應用項目中，學生也是朝九晚五，如同上班一樣，在科研項目的具體實施中完成自己的學業(yè)。因此，工程院所的導師和博士生之間更近似上級與下屬的科層關系。

2.制度文化沖突分析——傳統(tǒng)制度與跨組織制度

大學與工程院所在資源上有著非常好的互補性。大學有課程資源和前沿理論的優(yōu)勢，工程院所有課題資源和實踐能力的優(yōu)勢。然而，在訪談中發(fā)現，部分教師認為聯合培養(yǎng)并未能給自己的研究帶來利益。大學導師認為聯合培養(yǎng)主要目的是為工程院所培養(yǎng)人才，對大學研究的發(fā)展并無好處；工程院所導師認為大學的前沿研究對工程院所作用不大，只能用于發(fā)表文章。上述矛盾產生的原因主要是制度差異帶來的觀念差異，特別是評價制度的差異。在實施聯合培養(yǎng)項目前，大學與工程院所組織沿用各自傳統(tǒng)的評價制度，大學傳統(tǒng)科研評價制度以文章發(fā)表為主，導師研究的指揮棒是文章的數量和層次；工程院所傳統(tǒng)科研評價制度以解決工程問題、完成國家任務和盈利為主，導師研究的指揮棒是課題任務。

在評價制度存在極大差異的前提下，參加聯合培養(yǎng)的雙方導師對彼此的研究會產生一定的不認同，這兩種評價制度也給學生帶來了迷惑和困難，大學要求學生需發(fā)表一定數量和層次的文章方可畢業(yè)，工程院所則要求學生完成研究課題任務。除畢業(yè)要求之外，雙方組織在招生要求、培養(yǎng)環(huán)節(jié)、學生評價、學位授予等方面制度均有較大差異。因此，聯合培養(yǎng)項目是一個跨組織項目，目前仍未建立與之相適應的跨組織制度，在傳統(tǒng)制度的約束下，聯合培養(yǎng)項目的執(zhí)行也自然會遇到矛盾。

3.研究文化沖突分析——自由取向與任務取向

大學以基礎理論研究為主，大學承擔的項目主要以理論創(chuàng)新和前沿探索為方向，其知識距離應用還要一定的周期，即便是大學中的工程學科也是以基礎研究為主，在博士生培養(yǎng)中主要目標是理論創(chuàng)新。工程院所以應用研究為主，承擔的課題往往都是以市場為導向，具有前沿性、戰(zhàn)略性、綜合性和實用性的特點，主要用于解決行業(yè)內關鍵性、共性的技術問題或企業(yè)生產工藝、產品品種質量等實際問題，成果面向市場，應用性較強，轉化速度較快，在人才培養(yǎng)中主要以項目帶動研究。斯諾也認為純科學家和工程師之間通常是不能相互理解的，他們的行為傾向也是不同的。[5]純科學家更關注現象描述和科學合法性，對現實關注有所忽略；工程師只關心單一目標，并對實現目標的努力進行控制。[6]

基礎研究文化以探究的興趣為引導，強調對科學原理的自由探究，其研究文化主要體現為“自由”二字；應用研究文化則有著明確的目標導向，以完成項目、解決現場問題、實現成果轉化為主要目的，工程院所承擔著國家的重大研究計劃，其研究文化主要體現為“任務”二字。自由和任務是兩種完全不同的研究文化，二者在人才培養(yǎng)工作上也具有明顯的差異，自由文化不以硬性指標為衡量標準，強調營造一個適于科學創(chuàng)造的自由環(huán)境；任務文化以嚴格的硬性指標和時間進度為衡量標準，強調按部就班的推進進度。除此之外，基礎研究具有超現實性和前沿性，應用研究具有應用性和現實性的特點。

4.培養(yǎng)文化沖突分析——精英學術型和行業(yè)應用型

大學具有精英學術型的人才培養(yǎng)文化，人才培養(yǎng)是大學組織的核心任務，研究生培養(yǎng)更是高水平大學人才培養(yǎng)的核心任務。大學在日常運行中非常重視研究生培養(yǎng)，具有一整套完整的研究生招生、課程、培養(yǎng)、畢業(yè)和學位授予體系。其主要任務是培養(yǎng)學術精英，博士生的就業(yè)方向大多是各高校、科研院所的學術型崗位。工程院所是國家創(chuàng)新體系的重要組成部分，科研創(chuàng)新與完成國家重大重點科研任務是工程院所的主要任務，人才培養(yǎng)僅是工程院所完成科研任務過程中的“附屬品”。工程院所在人才培養(yǎng)過程中采取類似“做中學”的方式，研究生作為工作人員參與到日?？蒲泄ぷ髦?。其培養(yǎng)目標與大學組織有著質的區(qū)別，以培養(yǎng)行業(yè)應用型人才為主要目標，學生具有較強的實踐操作能力。學生就業(yè)方向以工程院所或行業(yè)內的企業(yè)為主。如電力科學研究院的學生多數就業(yè)于發(fā)電站、國家電網、電力設備供應公司或者其他電力運營單位。工程院所博士生的就業(yè)方向與大學有著較大的區(qū)別，盡管近年來高水平大學博士生的就業(yè)方向也開始呈現多樣化趨勢，但總體上仍以學術職業(yè)為主要就業(yè)方向。

五、組織文化沖突的消弭與建議

大學與工程院所之間的組織文化沖突解釋了在兩個組織合作中出現的問題。“理性神話”指揮了雙方合作導師的思維和工作方式，進而影響了合作基礎和方式。要消弭大學和工程院所組織文化沖突在聯合培養(yǎng)中的負面影響，需從結構、制度和學科等方面進行融合。

1.結構融合

大學學科組織和工程院所課題組織存在結構上的質的區(qū)別。結構的差異很難融合，松散結構與科層結構之間本身就難以融合在一起。在聯合培養(yǎng)中，雙方應該尊重并認識到大學學科組織和工程院所課題組織間的結構差異，甚至需要重新建立一套適合雙方結構差異的新型項目組結構。為達到更好的結構融合，本研究認為需要從團隊人員入手，即從導師的選擇入手。庫恩認為，一個范式支配的首先是一群研究者而不是一個學科領域。可見研究者即導師在結構融合中扮演著相當重要的角色。因此可從以下幾個方面融合結構矛盾：一是選擇或培養(yǎng)能適應于兩種組織文化的導師隊伍，要求參加項目的導師間有良好的科研合作基礎，對兩種組織的運行模式有較深入的了解；二是設立組織間的協(xié)調小組，以處理組織間結構差異帶來的矛盾；三是嘗試以合作科研項目為基礎，建立新型項目組，在項目組中進行博士生的培養(yǎng)。

2.制度融合

制度沖突是聯合培養(yǎng)博士生最突出的矛盾，制度沖突的解決需要獲得管理層的理解和支持，克服“組織范式”或“學科范式”的障礙，建立一個獨具特色的聯合培養(yǎng)學術管理和評價框架。第一，建立嚴格的項目進入審核機制。目前聯合培養(yǎng)的進入機制一般是教育部分配名額到各聯合培養(yǎng)項目名下，高校和工程院所上報指標分配情況。教育部并未對參加項目的導師和項目有審核過程，因而在調研中我們發(fā)現仍有20%的項目單位間完全沒有合作基礎。良好的合作基礎和合作項目是聯合培養(yǎng)成功的關鍵。第二，形成項目保障機制。目前，聯合培養(yǎng)項目除了博士生指標分配外，并未提供其他的制度保障。訪談中有大學導師認為自己提供了設備、經費為工程院所培養(yǎng)了學生，卻未得到相關的經費補償。因此，應對聯合培養(yǎng)項目給予一定的經費支持，以提高單位和導師的參與積極性，保障人才培養(yǎng)經費來源。第三，建立獨具特色的評價體系。目前對聯合培養(yǎng)仍沿用傳統(tǒng)的評價方案，學生在兩個機構的評價體系中無所適從，教師在聯合培養(yǎng)中的工作成績也未得到組織認可。博德曼和波諾瑪熱(Boardman and Ponomariov)認為終身聘用制會導致年輕教師對應用研究減少興趣，進而對合作研究興趣較弱。[7]因此，聯合培養(yǎng)項目應建立獨具特色的評價方案，承認教師在聯合培養(yǎng)工作中的貢獻，以鼓勵更多的教師突破體制局限，加入到跨組織和跨學科的合作中。

3.學科融合

聯合培養(yǎng)項目與跨學科合作項目不同的是，跨學科項目是不同學科共同體的合作，按照庫恩的范式理論，學科共同體之間的專業(yè)交流十分困難，時常發(fā)生誤解和分歧，具有一定的封閉性。然而，訪談中，本研究發(fā)現跨學科項目在聯合培養(yǎng)工作中反而得到了較高的評價，學生和教師均認為跨學科的聯合培養(yǎng)項目效果較為顯著。北京大學地空學院與中國石油勘探開發(fā)研究院聯合培養(yǎng)的2012級博士生王某某所學專業(yè)是微生物采油，其本科專業(yè)是微生物，未涉足過地質、勘探等課程學習。該生在學習過程中需要不斷加強各學科的基礎課程學習，同時還要不斷地與雙方導師討論研究問題與課程知識。他認為在這種磨煉中，能夠逐步體會到學習的樂趣。

聯合培養(yǎng)項目不僅要打破同學科內的基礎與應用的界限，更要打破不同學科間的壁壘。同學科聯合培養(yǎng)項目，其隔離性主要體現在基礎與應用之間的銜接。一直以來，我國創(chuàng)新體系中基礎與應用、前沿與轉化間的孤島效應是創(chuàng)新體系存在的主要問題。聯合培養(yǎng)項目培養(yǎng)的是更加全面化和一體化的學生，這些學生不僅在理論上有較好的基礎，也應有很強的實踐能力?；A與應用的融合需要更多的引導和制度保障。所謂引導可以是以大型的項目任務為基礎促進雙方導師合作，同時建立周期性交流制度和項目合作制度，以促進和鼓勵基礎研究成果轉化以及應用研究成果的前沿化?？鐚W科聯合培養(yǎng)項目，由于雙方均對合作方有強烈的好奇心和求知欲，無論是導師還是學生均會有更大的興趣投入項目合作中。盡管跨學科合作也面臨著學科文化沖突，但訪談發(fā)現，由于學生發(fā)揮了很好的橋梁作用，使得跨學科合作在聯合培養(yǎng)項目中反而效果顯著。因此，聯合培養(yǎng)項目應進一步打破學科壁壘，突破學科文化沖突，促進跨學科聯合培養(yǎng)項目的開展。

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Analysis of Organizational Cultural Conflict in Joint Doctoral Programs by Universities and Institutes of Engineering

JIANG Lin-hao1,2, HE Feng2, ZHENG Juan3

(1.OfficeofScienceandTech.,SouthChinaNormalUniversity,Guangzhou,Guangdong510631;2.CollegeofEducation,PekingUniversity,Beijing100871;3.InstituteofEducation,TsinghuaUniversity,Beijing100084)

Abstract:From the perspective of cognitive culture in organizations, this paper discusses the problems in joint doctoral programs by universities and institutes of engineering, with a focus on the cultural conflicts between the two types of organizations in relation to their respective structural, institutional, research and training procedures. To promote collaborative training and innovation and minimize the negative effects of conflicts, it is proposed that organizational structures, institutions and programs should be better integrated.

Keywords:university; institute of engineering; joint training; cultural conflict; institutional environment

中圖分類號：G643

文獻標識碼：A

基金項目：中國工程院工程科技人才成長若干重大問題研究咨詢項目“高等學校與工程研究院所聯合培養(yǎng)博士生的機制與模式研究”；廣東省教育廳學科建設專項資金重點項目“廣東高校協(xié)同創(chuàng)新能力提升體制機制研究”(編號：2012ZCZX0007).

作者簡介：蔣林浩(1982—)，男，廣東汕頭人，華南師范大學科技處產學研科科長、助理研究員，北京大學教育學院博士研究生.
何峰(1980—)，男，北京人，北京大學研究生院培養(yǎng)辦公室副主任，助理研究員.
鄭娟(1981—)，女，黑龍江大慶人，清華大學教育研究院博士研究生.

收稿日期：2015-01-12

文章編號：2095-1663(2015)04-0017-05