梁美

【摘 要】分析弗魯姆的期望理論，針對高職院校教師激勵現(xiàn)狀，從構建多元化的績效考核模式、建立與工作業(yè)績掛鉤的獎勵性績效工資分配制度、實施規(guī)范的職稱評聘制度、建立以人為本的激勵機制等方面提出運用期望理論對教師進行激勵管理的措施。

【關鍵詞】期望理論 ?高職院校 ?教師管理 ? 激勵管理

【中圖分類號】 G 【文獻標識碼】 A

【文章編號】0450-9889（2015）02C-0108-03

一、弗魯姆期望理論概述

期望理論是1964年由美國耶魯大學心理學家維克多·弗魯姆在《工作與激勵》一書中首先提出的。其核心內容可以用以下公式來表示：激勵水平（M）=效價（V）* 期望值（E），該公式說明影響激勵程度的兩個關鍵因素是效價和期望值。其中效價也稱目標價值，是指達到目標對于滿足他個人需要的價值。同一目標，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。期望的概念就是指一個人根據(jù)以往的能力和經驗，在一定的時間里希望達到目標或滿足需要的一種心理活動，是個人對自己通過努力達到某種結果（實現(xiàn)某種目標）的可能大小的估計。而激勵水平取決于人們認為其預計期望結果在多大程度上可以得到滿足，以及其有關自身努力對個人需要的滿足是否有意義的判斷。如果一個人對目標價值估計得越大，估計目標實現(xiàn)的可能性（目標概率）越大，則目標對于他們的激發(fā)力量也越大。

弗魯姆的期望理論清楚地闡明了“個人努力—個人績效—組織激勵—個人需要”的關系。從個人努力是否能達到組織要求的績效水平，取得預期成績后是否獲得適當?shù)暮侠愍剟?，獎勵是否滿足個人需要等方面闡述了激勵時要處理好的關系，這樣才能有效地調動人的積極性，所以這個理論對于教師激勵方面具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

二、高職院校教師激勵現(xiàn)狀

近年來，高職院校在對教師的管理的方面有了較大的進步，但在對教師的激勵方面沒有體現(xiàn)教師主導需要和價值取向，未能充分調動教師的工作積極性、激發(fā)教師的進取動機。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）考評機制不健全

當前很多高職院校教師考評機制不健全，沒有完善的考核指標體系，考評往往停留在是否完成學校設定的教學工作量和科研工作量等常規(guī)的管理上，年度考核還是停留在政府人社部門的宏觀管理考核中，沒有形成科學的考評機制，考評的過程過于宏觀，不利于調動教職工的積極性。對于高職院校的教師來說，教師的職責是教書育人和從事科研工作，考評機制應充分結合教書育人和科研，教師的教育教學質量、學生評價等應在績效考核指標中得到體現(xiàn)，但是，目前很多高職院校都沒有做到。

（二）薪酬分配制度不合理

目前，高職院校薪酬分配制度不合理。高職院校教師工資主要與職稱和工作量掛鉤，忽視了跟教學質量掛鉤。教師上課好壞，學生對教師的課堂教學評價，教學質量管理部門對教師的課堂教學評分都與自身的薪資收入無關，這樣的制度最終的后果是教師上好課的積極性不高，上多課比上好課更能提高個人收入的觀念就會深入教師的心中，最終導致教學質量無法保證。這種以職稱職務、工作量等為主要依據(jù)進行薪酬分配的制度，沒有真正與工作績效相結合，會直接導致教師的工作積極性下降，甚至產生不滿情緒，嚴重影響工作的積極性和教學質量。

（三）職稱評聘制度不完善

目前，高職院校對教師的職稱評定、職稱評聘制度等方面偏離高職院校的定位，難以激勵教師的進取心。高職院校教師的職稱評定體系與普通高校職稱評定體系沒有多大區(qū)別，基本沿用原有的普通高校的職稱評定體系，職稱評定過程中，主要把科研當作評定的重要指標，甚至是主要指標。這對于高職院校來講明顯不符合實際，高職院校重點是實踐而并非科研，職稱評審遵循高等院校評審體系會導致某些科研方面不太突出但在教學能力、科技發(fā)明創(chuàng)造上有突出表現(xiàn)的“技高型”的教師很難評上高一級職稱，反而是那些發(fā)表文章多，教學水平一般的教師先一步獲得高一級職稱。這樣的評審結果對那些專心提高教學能力、教學水平高的教師是一個打擊，并且最終導致為了評職稱而忽略教學質量，專心于撰寫發(fā)表科研論文中。加上當前一些職稱評審中受人為因素的干擾較為嚴重，評審工作缺乏公正性和公平性，這樣的現(xiàn)狀嚴重打擊了教師的工作熱情。

（四）激勵方式未實現(xiàn)以人為本

目前，很多高職院校在對教師的激勵上往往以獎金、課酬、輔導費等形式為表現(xiàn)，而沒有更多的考慮不同年齡階段的教師的心理需求，沒有考慮過不同職稱、年齡、文化程度的教師的需求，沒有根據(jù)教師的需求不同而采取不同的激勵方式，而是使用統(tǒng)一的標準，這樣最終導致激勵難以滿足教師的需要，激勵作用不明顯。同時，在工作中缺乏人文方面的激勵，如在外出培訓的選派中總是先考慮職稱高、資格老的教師，對年輕的教師來說沒有相應的培養(yǎng)機制，更談不上可持續(xù)發(fā)展的培訓規(guī)劃。這樣的現(xiàn)象使一部分教師對自己的前途失去信心，從而產生跳槽的念頭和離職的現(xiàn)象。另外，工作的安排也沒有從教師的角度考慮，經常出現(xiàn)臨時指派短時間內要完成的任務，導致一些教師只能熬夜加班來完成，而完成任務后也沒有得到相關部門或領導的肯定，這樣勢必導致教師的工作激情減退，責任心降低。

三、運用期望理論對教師進行激勵管理的措施

從當前高職院校教師的激勵現(xiàn)狀來看，作為高校管理者應考慮從教師的不同需要出發(fā)，幫助教師樹立個人目標與期望值，按照弗魯姆期望理論，重視組織目標效價與可實現(xiàn)的期望值的關系，有效調動教師的積極性。具體措施如下：

（一）構建多元化的績效考核模式

根據(jù)期望理論中個人努力與個人績效的關系，個人關心的是經過自己的最大努力，是否能達到組織設定的績效目標。因此，作為組織應做到制定的目標和分配的任務應符合員工實際，不宜過高或過低。另外，設置的目標要考慮效價與期望，兩者的值相對較大時，激勵就能達到較高水平。所以作為學校的管理者應根據(jù)本校的實際情況，對不同崗位不同級別的教師設置不同的目標，建立從教學水平能力、教學工作量、崗位責任心、創(chuàng)新能力、科研能力、為學校社會做貢獻等方面來評價教師的多元績效考核模式，針對各不同的崗位設置不同的評價體系，然后根據(jù)評價指標體系進行公平公正的評價，分高者則為優(yōu)秀，進行一定的獎勵激勵，如提高下一年的績效獎的級別或根據(jù)其能力賦予一定的工作職位，激發(fā)他們的職業(yè)榮譽感。而分數(shù)不及格者應該進行相關的懲罰如扣除部分績效獎等，并進行批評教育。如果連續(xù)三年不及格，則應該取消其現(xiàn)崗位的任職資格，安排到其他崗位工作。這樣既可以激勵更多的教師通過個人努力去實現(xiàn)績效目標，為學校創(chuàng)造更多的效益，又讓不努力工作的教師端正工作態(tài)度，全身心投入到工作中。

（二）建立與工作業(yè)績掛鉤的獎勵性績效工資分配制度

當前，績效工資的基礎工資部分已經和職稱、年齡掛鉤，獎勵性績效工資應與教師的實際工作業(yè)績掛鉤。教師的工作業(yè)績主要體現(xiàn)在教學水平能力、教學工作量、崗位責任心、創(chuàng)新能力、科研能力等方面。因此，高職院校在制定獎勵性績效工資分配制度時應加入教育教學質量因子，工作量、科研等因子，確保分配制度的科學性。

（三）實施規(guī)范的職稱評聘制度

優(yōu)良的工作績效是高職院校快速發(fā)展、具有強大生命力的關鍵。在職稱評審方面，應針對當前高職院校職稱評審過于重視科研和論文的不足，完善當前的職稱評審制度。針對高職院校的不同特點設置不同的評審標準，區(qū)別于普通高校選拔“研究型”學術人才的評審要求，高職院校應選拔“技高型”的教師成為教授。所以在對高職院校教師進行職稱評審時應根據(jù)其近年在學校教育教學能力（學生的學業(yè)成績）和學生評價測評、年度考核、職業(yè)道德、指導學生參加技能比賽成績、對社會的貢獻等方面的表現(xiàn)進行綜合評審。而不是以論文的多少來衡量一名教師的綜合能力從而決定是否通過評審，這樣才能讓更多關注于教育教學的教師能夠專心教學，為社會做出更大的貢獻。

同時，在崗位聘任方面，學校應根據(jù)崗位的要求每年對在不同崗位上的教師進行綜合測評，如果測評合格，則能留任原來崗位，如果該教師不能按照任期合同里所規(guī)定的職責去做，則降低其崗位。對考核優(yōu)秀的教師應選聘到適合的崗位上去，這樣既有利于教師資源的開發(fā)利用和合理配置，也激發(fā)了教師工作的積極性。另外，可以根據(jù)學校的需要拉寬薪酬幅度，在聘任過程中采取雙向選擇，讓教師能夠根據(jù)自身的條件尋找最適合自己的工作崗位，也讓職稱雖然沒達到崗位要求，各方面卻非常優(yōu)秀的教師也能享受該崗位的待遇，從而激勵更多的教師在各領域大展身手，為學校為社會做出更大的貢獻。

（四）建立以人為本的激勵機制

根據(jù)弗魯姆的期望理論，組織激勵要滿足個人需要這樣才能有效地調動人的積極性。而對于高職院校的教師來說，他們更多關注的是成就、環(huán)境和薪酬。因此，高職院校以人為本的激勵機制應是關注教師內在需求和發(fā)展的激勵機制，應以教師關注的成就、環(huán)境和薪酬為出發(fā)點。

1.從關注教師的個人需要出發(fā)。教師在高校里教書育人，需要獲得成就感，這種成就感來源于學校對其工作的正確評價。因此，學校應在建立科學評價的基礎上通過評優(yōu)激勵、組織激勵、目標激勵、委以重任激勵等，讓教師感受到通過努力工作能得到學校的高度重視，教師就會以更加努力的姿態(tài)為學校付出。比如在教師的聘任、培訓、休假、進修、帶薪學習等方面的激勵制度，用這些制度保障教師的利益，讓他們全方位涉獵知識，提高自身專業(yè)知識的“含金量”，特別是當今這個知識決定命運的年代，競爭激烈、知識更新快，不斷學習和加強培訓也是讓教師立足教育界和實現(xiàn)自我提升的有力保障。通過這樣的激勵讓教師有一種安全感和歸屬感，讓教師感覺到學校對其自身價值的認可，從而激發(fā)教師更加積極地投身于教書育人的工作當中。

2.從改變教師的工作環(huán)境做起。這里所提到的環(huán)境包括學校硬環(huán)境，如學校的校園校貌、教師的辦公條件等，還包括學校的軟環(huán)境，如學校的文化、學校教職工之間的關系等，這些都會影響到教師工作的積極性。遵循以人為本的理念，給教師親情式的關心和愛護，尊重教師的人格和勞動，為其創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境，營造一種相互信任、相互關心、相互支持的良好學術氛圍，搭建一個良好的溝通通道。

3.從改善教師的薪酬來激勵。薪酬需要是學校激勵的主要（下轉第115頁）（上接第109頁）組成部分。教師工作的積極性跟薪酬多少和薪酬發(fā)放公平性成正比，薪酬越高，激勵越明顯，薪酬發(fā)放越公平越能激勵教師的工作積極性，薪酬過低和發(fā)放存在不公平現(xiàn)象會挫傷教職工的工作積極性。其相關性見圖1。

圖1 ?薪酬、發(fā)放公平性與工作積極性關系圖

高校教師的激勵管理是一項復雜而系統(tǒng)的工程，如何運用現(xiàn)有的激勵理論結合當前高職院校的特點和對教師的要求，建立行之有效的管理體制和規(guī)章制度，使教師的個體需要、目標在學校的激勵管理下得到實現(xiàn)，這就需要高職院校管理者根據(jù)學校的實際情況，運用恰當?shù)募罘绞胶筒扇∠鄳募畲胧?/p>

【參考文獻】

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【作者簡介】梁 ?美（1978- ），女，廣西橫縣人，碩士，柳州鐵道職業(yè)技術學院講師，研究方向：教育管理、人力資源管理。

（責編 何田田）