作者簡介：李新宇（1970-），漢，大學本科，審計師、政工師職稱。

摘要：隨著公司的不斷發(fā)展，就越來越看重人才的培養(yǎng)，如何使一名普通員工從一個具體崗位的操作員逐步成長為一個公司效益的推動者、管理者，員工和管理者之間又如何過渡呢？一個成熟的管理者不是一蹴而就的，而是通過所在企業(yè)不斷的完善選拔、培養(yǎng)及激勵機制的健立和健全，并付諸實施，選好苗子、用對方子，為公司發(fā)展鋪好人才成長的路子，作為零售企業(yè)的終端市場管理者—加油站經理就被推到了前臺，如何使加油站不斷煥發(fā)市場競爭力，為公司爭取更多的市場份額和管理效益，加油站經理的選拔、培養(yǎng)和持續(xù)激勵，就成為企業(yè)管理不得不思考的問題。

關鍵詞：加油站經理；選拔；培養(yǎng)；激勵；機制

一、加油站經理人隊伍現(xiàn)狀

在成品油銷售市場越來越與市場接軌的大趨勢下，作為加油站的核心人物——加油站經理，就逐漸成為能否搶占市場高地的關鍵人物。而在企業(yè)現(xiàn)實運行過程中，加油站經理人隊伍往往面臨著這樣的現(xiàn)狀：

一是加油站經理人隊伍綜合管理能力參差不齊。由于成品油銷售企業(yè)所招聘的員工主要集中在中專、職高及職業(yè)技校方面，員工的操作技能經過培訓能夠有所提升，但綜合能力、開拓創(chuàng)新意識等方面還有待進一步加強。

二是加油站經理人隊伍選拔途徑單一。一般的加油站經理都是從油站的操作崗位中產生，從公司機關管理人員中產生的加油站經理是少之又少。

三是加油站經理人隊伍發(fā)展通道受限。企業(yè)機關管理人員結構都較精干高效，且年輕人較多、隊伍穩(wěn)定，一般管理人員與油站操作員工的比例在1：10左右，文化程度均在本科以上，這就給學歷大多在中專的加油站經理人隊伍的發(fā)展通道愛限，使從事技能操作人員轉為機關管理類人員的比例總體偏少，導致很多加油站經理在基層管理崗位上一干就是十幾年，有些高不成低不就的感覺。

二、加油站經理人才隊伍問題原因分析

出現(xiàn)上述問題的原因是多方面的，綜合起來有以下幾點：

一是培養(yǎng)、使用后備人才思想還不夠解放。如何加快培養(yǎng)、大膽使用后備人才，如何真正做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才等方面還存在一定差距。

二是人才評價體系還不夠健全。目前，企業(yè)在加油站經理人隊伍的培養(yǎng)及評價方面還有待進一步探縈及研究。公司所需要的加油站經理的標準是什么？如何選拔、培養(yǎng)加油站經理等還需要更加科學合理的制度和程序，油站經理只重業(yè)績、不重管理的現(xiàn)象時有發(fā)生，而給油站經理過多的身份如營銷員、安全員、維修工、家長等標簽，使他們更多的時候是疲于應付，從而使對油站經理人隊伍的評價體系也不夠科學。

三是培養(yǎng)加油站經理的激勵機制不夠完善。一方面是企業(yè)對培養(yǎng)加油站經理人隊伍還沒有予以足夠的重視，注意力的重心放在經營指標完成上，對加油站經理人隊伍的激勵機制還未進行科學研究及推廣應用，使有些加油站經理看不到發(fā)展通道，從而造成工作消極現(xiàn)象。

四是加油站經理人隊伍的培訓方面內容比較單一，“閉門造車”現(xiàn)象較為嚴重。企業(yè)開展的加油站經理人培訓多偏重于“應急式”的短期行為，沒有建立長期的、科學的、全方位的培訓體系。

三 、企業(yè)如何選拔加油站經理人

“萬丈高樓平地起”，要實現(xiàn)成品油銷售企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，如何選拔好基層加油站經理，我認為應該做好以下幾點：

（一）培養(yǎng)員工成為管理人員，應關注他們的“兩個需求”

美國心理學家馬斯洛的需求層次理論中提出，人類的需求有五個層次，它們依次是：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在企業(yè)生產經營的全過程，馬斯洛的需求層次理論均涉及到員工的各種需求，而當企業(yè)要想向更高程次發(fā)展時，要想激發(fā)廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的主觀能動性，最大限度地讓員工發(fā)揮出自己的聰明才智，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻，這就必須要高度重視員工的各項需求。這其中，員工被尊重的需求和實現(xiàn)自我價值的“兩個需求”就顯得尤為突出和重要。

當前，在企業(yè)員工最基本的生存和安全需求以及歸屬和愛的需求得到滿足的時候，自我發(fā)展、自我實現(xiàn)，得到企業(yè)認同和尊重的需求無疑成為激勵員工工作積極性與主動性的重要因素。關注員工的尊重需求和自我實現(xiàn)需求，著眼于每位員工的發(fā)展，相信每位員工在本職崗位上都能成為專家，幫助每位員工成就自己的事業(yè)夢想，對員工的理想追求和價值觀給予充分尊重，是現(xiàn)代企業(yè)必須的一項“必修課”。

（二）完善制度，并不斷改進和完善

沒有規(guī)矩，不成方圓。好的制度對企業(yè)來說就是活水之源，萬木之本，能使企業(yè)煥發(fā)強大的生命力。我理解的制度是系統(tǒng)、科學、合理具有很強的操作性和與時俱進，即體現(xiàn)制度的剛性和嚴謹，又體現(xiàn)人性化的管理和氛圍，從而激發(fā)出員工的能動性與創(chuàng)造力，形成“企業(yè)發(fā)展靠制度，制度完善靠員工”的良好局面。

四、選拔人比培養(yǎng)人更重要

在油站擔任著前庭主管、核算員、便利店主管等崗位的人員均是企業(yè)的“潛力股”，屬于加油站經理的“預備役”。從專業(yè)能力和管理角度上看，對他們實施專項的管理進階訓練，有助于公司人才發(fā)展的戰(zhàn)略儲備，同時防止未受過專業(yè)管理訓練的人員晉升到經理崗位后，出現(xiàn)無法勝任的情況。鑒于此，對加油站經理人隊伍的前期選拔培訓及培養(yǎng)就顯得尤為重要。

我認為，選拔一個推動公司發(fā)展的加油站經理，必須具備以下潛質及特征：

1.文化認同。理解、認同企業(yè)的文化，并積極實踐與傳播。

2.職業(yè)心態(tài)。職業(yè)心態(tài)端正，工作踏實，能專心做事。

3.主動性。工作中勤于思考并主動尋找工作任務，不惜投入較多精力去分析研究問題。

4.責任心。對賦予的崗位職責具備強烈的責任心，總是力圖將工作做到最好。

5.團隊合作性。十分注重團隊的目標和結果，并了解其他同事的需求，調整自己的目標以協(xié)助其他同事完成工作。

6.學習能力。好學上進，悟性高，善于通過學習更新自己的知識結構，不斷提高工作技能。

7.管理能力。能有效管理自己，在團隊中有良好的組織協(xié)調能力和影響力，并愿意嘗試管理。

8.工作績效。能高質高效地完成工作任務，在團隊中工作業(yè)績突出，是上級的得力助手。

有了這八項潛質作為標準，才能保證人盡其才，才能我用。

五、把選拔出來的人員置于不同角色中進行培養(yǎng)

為了更好的適應現(xiàn)代成品油銷售管理模式，要對己選拔出來的人員進行不同角色訓練——管理角色和專業(yè)角色，并要有相應的培養(yǎng)方案。

（一）管理者角色訓練

加油站經理人對加油站實施的管理即是對人、財、物的高效管理。那對他們的基本功訓練就應該從如何帶領團隊、如何有效開發(fā)維護客戶、如何開展量本利分析、如何保障設備設施的有效運用等知識的學習及掌握。從企業(yè)來說，要組建優(yōu)秀的內訓師團隊，把公司管理重點和案例進行提煉，定期對選拔出來的人員進行加油站經理管理課程講授，并實施跟蹤考核和效果評估，以達到培訓的目的。

（二）專業(yè)角色訓練

對選拔出來的人員的業(yè)務能力提升訓練是為其開展實際管理工作的前提，為了使擬上崗不出現(xiàn)“斷奶期過敏癥”，就要對選拔出來的“潛力股”給壓力挑擔子，輪崗兼職訓練相結合。

一是要“給壓力挑擔子”。“給壓力挑擔子”其實質是給油站經理提供挑戰(zhàn)性的工作任務，幫助他們拓展工作能力的長度和寬度，以便圓滿完成工作任務，因為“當80%的能力碰到了100%的舞臺，自然產生20%的能力提升空間”。在上崗過程中，結合油站管理需要組成有財務、業(yè)務、人事、安全組成的導師團隊，對油站經理上崗期間遇到的問題進行專業(yè)指導，對油站在此階段應該開展的工作和需要完成的各項指標進行有針對的分析，制定完成階段性工作的方案并明確完成時間，培訓部門實時關注輔導效果，幫助油站經理“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”。實踐證明，這種“拔苗助長”的培養(yǎng)方式可以復制。

二是實行輪崗兼職。加油站經理隊伍在管理過程中常出現(xiàn)一種問題，即過于關注自己所在的小團隊績效，忽略整個集體的績效，由此形成的油站間內耗及管理成本上升，這是吞噬公司整體效率的源點。針對這一問題，企業(yè)要有意識的培養(yǎng)油站經理的綜合管理能力，組織人員到各部門及不同區(qū)域的油站進行輪崗學習或兼崗工作，從而使他們掌握多崗工作技能，也培育了團隊合作意識。

三是實施導師計劃。在啟動導師計劃的同時，要考慮每位油站經理的特點配備一名相對應的導師。對剛對崗的油站經理而言，導師是多種角色的集合體：實際問題解決的教練、知識傳承、技能輔導的老師，視野拓寬、經驗學習的顧問、為人處事方法培育的榜樣，在人生、職業(yè)發(fā)展、工作困惑上交心的知己朋友。在實施過程中，導師會經常與油站經理進行有效的溝通并保持其他良好的輔導渠道，幫助其制訂職業(yè)生涯計劃并促成實現(xiàn)。

六、做好加油站經理人隊伍的激勵機制

企業(yè)應該結合員工的技能專長、性格特點等建立起多渠道的員工職業(yè)成長通道，以讓員工能切實感覺到“條條道路通羅馬，條條道路有成長”。要形成這樣的工作環(huán)境，激勵機制就起著“催化劑”的作用。

（一）確保加油站經理人隊伍職業(yè)晉升的基層導向性。在人才發(fā)展通道建設中，要堅持一線用人導向，結合加油站業(yè)務骨干+綜合技能=基層加油站經理+工作表現(xiàn)+技能特長=部門級主管及公司管理層人員，從而增強優(yōu)秀人才扎根基層的信心與決心。在加油站經理人隊伍選拔方面，堅持“德才兼?zhèn)?、業(yè)績突出、員工評議”的用人導向，拓寬用人渠道，營造公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人環(huán)境，選拔出一批具備較強綜合素質、員工評價高的優(yōu)秀人才通過競聘上崗走上管理崗位，從而鼓勵員工看到了成長的階梯，更好的扎根基層謀發(fā)展。

（二）建立員工技術技能評優(yōu)通道。企業(yè)應從員工的崗位實際出發(fā)，把握企業(yè)員工的實際需求，廣泛開展不同工種、不同專業(yè)、不同崗位的練兵和技術比武，同時要積極支持員工參加行業(yè)組織的各類技能技術競賽活動，以產生一系列各工種、各專業(yè)、各崗位的“金牌標兵”、“業(yè)務精英”、“管理成就者”等業(yè)務能手和示范帶頭人，并按照不同等級讓員工享有不同的榮譽、待遇。

（三）實施能升能降的考核用人機制。對加油站經理人隊伍嚴格實施績效考核管理，通過月度業(yè)績、月度勞動競賽、季度工作態(tài)度、工作能力等方面的考核，將考核結果與績效工資掛鉤，實現(xiàn)薪酬績效的動態(tài)管理。對根據公司要求做到了業(yè)績優(yōu)、管理優(yōu)、員工隊伍好的油站經理要結合制度給予表彰獎勵，參與年終各層級的評先選優(yōu)，實現(xiàn)加油站經理希望獲得的成就感和榮譽感。對考核綜合得分一年內連續(xù)排名未位的，實行誡勉談話或調整崗位，實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的動態(tài)用人機制，促進加油站經理人隊伍管理能力的不斷提升。

（四）建立加油站經理業(yè)績評價成長通道。企業(yè)建立以業(yè)績合同為基礎、各階段性考核辦法為補充的業(yè)績評價體系，有利于充分了解和掌握加油站經理人的崗位履職、職業(yè)道德等方面情況，具有客觀性和周期性。企業(yè)要系統(tǒng)制定員工業(yè)績考核評價體系，并根據員工年度業(yè)績評價結果，按照工作業(yè)績進行相應排序，對于工作業(yè)績優(yōu)秀的員工，可相應增加年度薪酬及福利待遇。此舉不僅可增強員工責任意識、競爭意識，而且也可讓更多的員工在日常工作的開展中同樣能享受到一定的待遇，有效激發(fā)員工工作積極性。

總之，企業(yè)為加油站經理人隊伍的選拔、培養(yǎng)、激勵等方面建立有效職業(yè)成長通道，為員工搭建實現(xiàn)自我的發(fā)展平臺，是企業(yè)和員工實現(xiàn)共同成長的一種有效方法。企業(yè)只有以科學發(fā)展觀為指導，樹立以人為本的管理理念，積極探索和發(fā)現(xiàn)員工價值提升及成長成才的新方法和新途徑，多渠道為員工有效打通職業(yè)成長通道，才能激發(fā)員工的工作積極性，才能將員工綜合素質的提高轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才會得以持續(xù)健康發(fā)展。（作者單位：云南銷售公司）