李丹丹　劉飛

【摘要】公司戰(zhàn)略決定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，決定組織架構(gòu)，決定人力相關(guān)資源配置。人力資源管理在其發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越貼近業(yè)務(wù)，越來(lái)越成為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴。本文從三方面闡述了基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理模式：嵌入業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理架構(gòu)——HRBP，基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)及基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的資源配置。

管理無(wú)非是兩種，一種是管“人”，一種是管“事”。作為管“人”的學(xué)科，人力資源管理越來(lái)越得到企業(yè)的重視。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度極快，新的業(yè)務(wù)模式、新的組織模式不斷涌現(xiàn)，“人”也變得越來(lái)越重要、越來(lái)越復(fù)雜，人力資源管理也越來(lái)越難。

很多人力資源管理從業(yè)者抱怨在企業(yè)中得不到重視，業(yè)務(wù)部門(mén)不聽(tīng)不服不執(zhí)行。其實(shí)很大程度上因?yàn)槿肆Y源管理從業(yè)者不懂業(yè)務(wù)，人力資源管理無(wú)法嵌入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)當(dāng)中。不管是老板還是職業(yè)經(jīng)理人，他們最關(guān)心的不是人，而是錢(qián)。企業(yè)現(xiàn)在是否盈利，在五年十年之后是否還能盈利，是他們最關(guān)心的問(wèn)題。人力資源從業(yè)者總是在強(qiáng)調(diào)人力資源管理的重要性，但是你怎么證明呢？你能測(cè)算出人力資源管理對(duì)利潤(rùn)表的影響有百分之多少么？在時(shí)間有限的情況下，老板是會(huì)看利潤(rùn)表還是看人力資源報(bào)表呢？這些問(wèn)題相信每個(gè)人心里都有數(shù)。

近幾年，對(duì)于人力資源管理支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的討論和研究越來(lái)越多，人力資源管理者在實(shí)踐過(guò)程中也在不斷的創(chuàng)新嘗試。比如人力資源管理的架構(gòu)從傳統(tǒng)的以人力資源六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理，到HRBP架構(gòu)。視角從人力資源管理本身也逐漸上升到更加宏觀戰(zhàn)略層次和業(yè)務(wù)發(fā)展層次。戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)發(fā)展方向，業(yè)務(wù)發(fā)展方向決定企業(yè)的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定資源配置。

下面我將從以下幾方面來(lái)解析基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理：嵌入業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理架構(gòu)——HRBP，基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)及基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的資源配置。

一、嵌入業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理架構(gòu)——HRBP

HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的人力資源架構(gòu)的出現(xiàn)，將人力資源管理者分成三個(gè)角色：人力資源共享中心（面向所有員工提供人力資源基礎(chǔ)服務(wù)），人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（嵌入到部門(mén)/業(yè)務(wù)單元的人力資源管理）人力資源專(zhuān)家（標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源體系設(shè)計(jì)、BP的技術(shù)支持、部門(mén)間資源平衡與調(diào)配）。這種架構(gòu)越來(lái)越多的被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用，比如騰訊、百度、阿里巴巴、京東等等。

很多人力資源部都面臨同樣的困擾：大部分時(shí)間都被基礎(chǔ)事務(wù)性工作占據(jù)著，這種架構(gòu)首先將人力資源管理者從繁雜的基礎(chǔ)事務(wù)性工作中解放出來(lái)，人力資源共享中心提供標(biāo)準(zhǔn)化、一站式人力資源服務(wù)，其他人力資源管理者從此不用管檔案、不用跑社保、不用無(wú)休止的更新基礎(chǔ)信息。這樣HRBP和人力資源專(zhuān)家解放出來(lái)做更“高端”的事情。HRBP直接參與業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，首先要對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，區(qū)別于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單的制造業(yè)，現(xiàn)在的很多行業(yè)特別強(qiáng)調(diào)人力資源管理者對(duì)業(yè)務(wù)的理解，比如華為的很多人力資源管理者都出身于業(yè)務(wù)部門(mén)，他們更傾向于讓懂業(yè)務(wù)的人去學(xué)習(xí)人力資源而非讓人力資源從業(yè)者去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，顯然后者會(huì)難很多。在HRBP了解業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方式、流程、核心價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)之后，他就打下了人力資源管理支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。首先是話語(yǔ)體系，任何行業(yè)，包括人力資源管理都有自己的話語(yǔ)體系，你掌握了這個(gè)，首先就有跟業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)話的基點(diǎn)，你甩出一串串“行話”之后，業(yè)務(wù)部門(mén)首先會(huì)把你歸為“自己人”。其次你會(huì)真正了解什么是業(yè)務(wù)部門(mén)需要的，什么才能幫他們創(chuàng)造價(jià)值。利用自己手里的有限的資源，為業(yè)務(wù)發(fā)展建立支撐性人力資源管理體系，切實(shí)為部門(mén)分憂解難。當(dāng)你的工作真正為他們帶來(lái)便利，為業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)動(dòng)力的時(shí)候，才是HRBP的作用真正發(fā)揮的時(shí)候，也是人力資源管理得到重視的時(shí)候。如果人力資源共享中心解決基礎(chǔ)事務(wù)性工作問(wèn)題，HRBP解決人力資源管理與業(yè)務(wù)相結(jié)合的問(wèn)題，那么人力資源專(zhuān)家解決大框框的問(wèn)題，統(tǒng)籌整個(gè)人力資源管理，進(jìn)行大的人工成本切塊，設(shè)計(jì)整體薪酬、績(jī)效體系等等，他們規(guī)定了各類(lèi)大框框，保證公司整體人力資源效率， HRBP在給定的框框內(nèi)，給定的資源范圍內(nèi)進(jìn)行結(jié)合業(yè)務(wù)的靈活調(diào)節(jié)。同時(shí)人力資源專(zhuān)家為各部門(mén)及HRBP提供專(zhuān)業(yè)的人力資源技術(shù)支撐。這樣專(zhuān)家-HRBP-共享中心，形成了整體標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)籌——嵌入并支撐業(yè)務(wù)——事務(wù)性服務(wù)的全方位人力資源管理體系。

HRBP架構(gòu)是現(xiàn)在人力資源管理的流行模式，很多公司都在做嘗試。人力資源管理者對(duì)HRBP的崗位躍躍欲試。HRBP崗位的薪酬也不斷刷新紀(jì)錄。但是目前各公司HRBP的發(fā)展水平差異很大。有些乏淪為部門(mén)打雜的角色，從在人力資源部從事基礎(chǔ)性工作到去業(yè)務(wù)部門(mén)從事事務(wù)性工作。這部分已經(jīng)完全違背了當(dāng)時(shí)設(shè)置HRBP的初衷，成為部門(mén)綜合事務(wù)人員。而優(yōu)秀的HBRP，已經(jīng)可以參與部門(mén)甚至公司的整體決策，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴。

二、基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)有三個(gè)方向，一個(gè)方向是自上而下，隨戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展而變，比如中國(guó)移動(dòng)的組織設(shè)計(jì)，中國(guó)移動(dòng)要在“數(shù)字化服務(wù)”上再造一個(gè)中國(guó)移動(dòng)。各類(lèi)面向數(shù)字化服務(wù)的專(zhuān)業(yè)公司應(yīng)運(yùn)而生，如中國(guó)移動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)公司、中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司、中國(guó)移動(dòng)新媒體公司等等。再比如在2G時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)以語(yǔ)音和短信為主，到了3G時(shí)代，語(yǔ)音和短信不斷走下坡路，響應(yīng)的流量業(yè)務(wù)呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，需要進(jìn)行重點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)，在2012年左右從集團(tuán)到各省開(kāi)始逐步設(shè)立“數(shù)據(jù)部”，來(lái)對(duì)流量進(jìn)行重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。后來(lái)隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)種類(lèi)越來(lái)越多，也越來(lái)越融合，套餐中往往包含所有內(nèi)容，語(yǔ)音、短信、流量、WLAN等。流量已經(jīng)成為移動(dòng)的主要業(yè)務(wù)之一。那么數(shù)據(jù)部的專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為雞肋。各地紛紛撤銷(xiāo)數(shù)據(jù)部，將流量職能并入市場(chǎng)部。一個(gè)方向是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的，就是瞄著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變。比如華為已經(jīng)成為很多企業(yè)的標(biāo)桿，關(guān)于華為管理體系的著作已經(jīng)遍及大街小巷。比如部分聯(lián)通省公司在做組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)參考移動(dòng)、電信、聯(lián)通其他省公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。第三個(gè)方向是自下而上的基于實(shí)際業(yè)務(wù)變動(dòng)或?yàn)榱斯芾砀禹槙扯鴰?lái)的。比如業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)安全管理分散在各個(gè)部門(mén)，管理效率低下、缺少專(zhuān)業(yè)人才、風(fēng)險(xiǎn)難以控制等等，可能會(huì)由業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起，提請(qǐng)公司決策，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)安全管理部，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事情。

一般企業(yè)當(dāng)中，組織的變更往往三個(gè)方向都有可能?；趹?zhàn)略業(yè)務(wù)向下拆解的，對(duì)企業(yè)高層管理者的要求較高，他需要看清未來(lái)的發(fā)展方向，定出合適的戰(zhàn)略。人力資源部或戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略分析與落地能力也要足夠強(qiáng)。戰(zhàn)略帶來(lái)公司職能重點(diǎn)的改變，每個(gè)職能重點(diǎn)都必須有部門(mén)和人員承接。不遺漏每個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)，組織前后端協(xié)同，形成合力，方能有效支撐戰(zhàn)略的達(dá)成和業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二種，在有效收集競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)的同時(shí)，判斷哪些適合本企業(yè)，哪些不適合的能力更重要，別人行之有效的不一定就適合你。第三種從業(yè)務(wù)部門(mén)自然發(fā)展出來(lái)的需求比較隨機(jī)，只能作為組織調(diào)整的補(bǔ)充形式。部門(mén)有不合理的設(shè)置不一定能發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)了不一定講出來(lái)，講出來(lái)不一定得到重視。有常態(tài)化的機(jī)制將其固定下來(lái)方可發(fā)揮較大作用。

三、基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的資源配置

戰(zhàn)略怎樣調(diào)整、組織怎樣設(shè)計(jì)對(duì)部門(mén)中員工的影響程度比資源配置要小很多。人力資源部掌握的資源總結(jié)起來(lái)只有兩個(gè)，一個(gè)是成本，一個(gè)是職位。就是中國(guó)人講求的“升官發(fā)財(cái)”。職位有很多種，有專(zhuān)業(yè)條線普通員工職位、專(zhuān)家職位、管理者職位等。每個(gè)職位對(duì)應(yīng)不同的薪酬、不同的權(quán)責(zé)、不同的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。成本決定了部門(mén)的員工數(shù)量、薪酬、福利、績(jī)效等級(jí)分配等等。

（一）基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的職位設(shè)計(jì)

職位設(shè)計(jì)的關(guān)注點(diǎn)從原來(lái)的部門(mén)職能承接，“不重不漏”，逐漸轉(zhuǎn)為職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、對(duì)業(yè)務(wù)的支撐等。比如以銷(xiāo)售為主的企業(yè)，會(huì)首先將銷(xiāo)售類(lèi)崗位進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，在銷(xiāo)售類(lèi)確定之后，進(jìn)行銷(xiāo)售支撐類(lèi)崗位的設(shè)計(jì)，這些支撐類(lèi)崗位都圍繞著銷(xiāo)售類(lèi)崗位設(shè)計(jì)，分工協(xié)作、前后端協(xié)同，在此基礎(chǔ)上形成合力，共同拿單子。比如華為的銷(xiāo)售鐵三角，以銷(xiāo)售類(lèi)客戶經(jīng)理為首，設(shè)置售前支撐和商務(wù)支撐。每個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)此三個(gè)崗位?？蛻艚?jīng)理為前端打仗的最主要角色，售前支撐隨時(shí)進(jìn)行技術(shù)問(wèn)題的解答、進(jìn)行客戶技術(shù)講解、技術(shù)方案的制作、技術(shù)標(biāo)書(shū)制作等等，商務(wù)支撐負(fù)責(zé)商務(wù)方案的撰寫(xiě)，參與商務(wù)談判。在客戶關(guān)系、技術(shù)、商務(wù)的鐵三角模式下，每個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都能獨(dú)立承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目從介入、到合同簽訂、到項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度控制、到售后客戶關(guān)系維系和技術(shù)服務(wù)，為客戶提供一點(diǎn)接入，一站式服務(wù)，保持良好的客戶感知和客戶關(guān)系。

（二）基于戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的人工成本管控

每個(gè)公司有對(duì)自己人工成本管控的顆粒度和方式。人工成本有的公司控制到個(gè)人，有的控制到部門(mén)，有的二者結(jié)合?？刂频絺€(gè)人，強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力和個(gè)人業(yè)績(jī)，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)到指標(biāo)層層分解，一個(gè)人一個(gè)人的業(yè)績(jī)累加，這樣個(gè)體支撐戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)。更強(qiáng)調(diào)公平公正，跨部門(mén)可比。現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)傾向于將人工成本直接切塊到部門(mén)，如果部門(mén)屬于事業(yè)部，這種分配方式的概率就更大了。人工成本切塊到部門(mén)更能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，人工成本直接與部門(mén)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展相聯(lián)系。部門(mén)首先共同努力拿到更大的人工成本包，其次才是在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行切分。這樣，部門(mén)內(nèi)人工成本的實(shí)際控制權(quán)更多的掌握在部門(mén)管理者或HRBP手里。有些公司進(jìn)行二者結(jié)合考慮，比如在平時(shí)，人工成本直接管控到個(gè)人，在年終專(zhuān)門(mén)拿出一部分作為部門(mén)/團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，由部門(mén)/團(tuán)隊(duì)管理者進(jìn)行實(shí)際分配。

人力資源部掌握的資源其實(shí)也是部門(mén)管理者需要的資源，這些資源對(duì)員工的表現(xiàn)有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。員工關(guān)注的無(wú)非是職位晉升和拿到的薪酬，誰(shuí)給的職位，誰(shuí)給的薪酬，員工就會(huì)對(duì)誰(shuí)更加重視。人力資源部和部門(mén)管理者均可以利用這些資源達(dá)成他們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。那么這些資源更多的掌握在人力資源部手里還是更多的掌握在部門(mén)手里，對(duì)于公司的實(shí)際管理影響也是非常大的。

在以部門(mén)為單位進(jìn)行人工成本切塊的模式下，部門(mén)的類(lèi)型不同、設(shè)置的目不同，對(duì)其人工成本管控的方式也就不同。

部門(mén)可以分為管理部門(mén)、指標(biāo)中心、收入中心、利潤(rùn)中心等等。偏前端的管理部門(mén)，比如市場(chǎng)部，人工成本核定可以更多的貼近業(yè)務(wù)。比如市場(chǎng)部對(duì)整體市場(chǎng)表現(xiàn)掛鉤，其人工成本配置就會(huì)和整體市場(chǎng)表現(xiàn)相關(guān)。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、客戶數(shù)、客戶滿意度等等。偏后端的管理部門(mén)則更多的和硬性成本有關(guān)，比如部門(mén)員工數(shù)、每位員工的工資額等。指標(biāo)中心更多的要完成部門(mén)KPI，比如運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)部，他需要承擔(dān)各類(lèi)網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)滿意度、故障率、故障處理及時(shí)率等等。在分配基礎(chǔ)人工成本的同時(shí)，利用這些指標(biāo)進(jìn)行人工成本的上下浮動(dòng)調(diào)節(jié)。收入中心和利潤(rùn)中心更多的是銷(xiāo)售類(lèi)部門(mén)，他們要承擔(dān)的KPI指標(biāo)顯得不那么重要，相對(duì)而言，收入或者利潤(rùn)更為重要，在完成基本條件，比如可能設(shè)置的負(fù)面清單（違規(guī)、作假等負(fù)面行為清單）的控制下，主要基于收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等對(duì)部門(mén)人工成本進(jìn)行控制。這種方式是更加貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，也是更加市場(chǎng)化的方式。多勞多得，激發(fā)銷(xiāo)售單元活力。

相對(duì)而言，傳統(tǒng)的、有指標(biāo)可考、有經(jīng)驗(yàn)可循的部門(mén)人工成本核定相對(duì)簡(jiǎn)單。而那些互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)新型企業(yè)就難很多了。一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、一個(gè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，沒(méi)有人做過(guò)，不知道做了會(huì)不會(huì)賺錢(qián)，多久才能賺錢(qián)。一切的利潤(rùn)指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)都無(wú)從談起。那就需要用到考慮戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展方向的資源試探性配置了，考驗(yàn)的是“管理判斷”能力。就像風(fēng)險(xiǎn)投資，一筆錢(qián)投下去，可能什么都沒(méi)得到，也可能一次性發(fā)家。這時(shí)候建立一套資源投入和回收機(jī)制就顯得尤為重要?；谑裁礃拥墓緫?zhàn)略，需要做什么樣的業(yè)務(wù)嘗試，公司投入多少資源去嘗試，有多長(zhǎng)時(shí)間的0利潤(rùn)容忍期，在容忍期內(nèi)資源在什么條件下可以增加配置，什么樣的情況下不增加配置。在容忍期結(jié)束后，業(yè)務(wù)發(fā)展到何等水平進(jìn)行基于哪些指標(biāo)的資源重新核定，如果證明業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)展?jié)摿ΓY源如何收回，人員如何分流等等。在建立這樣常態(tài)化的發(fā)展機(jī)制之后，創(chuàng)新性業(yè)務(wù)發(fā)展的資源投入才不會(huì)太隨機(jī)和不可控。

業(yè)務(wù)發(fā)展的方向很大程度上決定人工成本的配置導(dǎo)向，公司總是傾向于對(duì)戰(zhàn)略性發(fā)展部門(mén)進(jìn)行人工成本的寬松化配置，對(duì)于離核心業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)的部門(mén)人工成本配置適當(dāng)鎖緊。同時(shí)人工成本的配置方向又決定著人員的流動(dòng)、員工的努力方向，進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。比如游戲公司的運(yùn)營(yíng)，一個(gè)游戲公司可能有很多個(gè)同時(shí)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的游戲，游戲有自己的生命周期，從開(kāi)始的培養(yǎng)到中期的盈利到后期的萎縮。企業(yè)就是在這樣一個(gè)又一個(gè)周期中向前發(fā)展的。游戲的盈利期是大家最歡迎的，用戶多、收入和利潤(rùn)高，如果僅以收入或利潤(rùn)論英雄，團(tuán)隊(duì)就會(huì)更傾向于運(yùn)營(yíng)成熟游戲。而運(yùn)營(yíng)成熟游戲的員工又往往是公司的核心團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)期的游戲基本無(wú)用戶，利潤(rùn)很低，但是這是支撐公司未來(lái)盈利的重中之重。那么如何將核心團(tuán)隊(duì)愿意去運(yùn)營(yíng)新游戲呢？就需要將發(fā)展的因素包含在內(nèi)，為新業(yè)務(wù)的孵化配置更多的人工成本。

現(xiàn)在很多企業(yè)，這些資源都變成了自下而上的資源爭(zhēng)奪，企業(yè)中常說(shuō)“會(huì)哭的孩子有奶吃”，每個(gè)資源的需求都是個(gè)例，每個(gè)部門(mén)的資源需求都需要進(jìn)行激烈的辯論，業(yè)務(wù)部門(mén)從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度有無(wú)數(shù)個(gè)增配資源的理由，而人力資源部在不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候，很難判斷業(yè)務(wù)部門(mén)是否正確。這個(gè)問(wèn)題也困擾了無(wú)數(shù)的人力資源從業(yè)者。形成這個(gè)問(wèn)題的原因首先是你沒(méi)有一套完整的資源分配機(jī)制和指標(biāo)體系，比如建立業(yè)務(wù)-資源聯(lián)動(dòng)的模式，設(shè)定業(yè)務(wù)發(fā)展和資源投入的指標(biāo)，這就可以使部門(mén)管理者的注意力從資源爭(zhēng)奪的問(wèn)題上挪開(kāi)，轉(zhuǎn)而關(guān)注業(yè)務(wù)本身的發(fā)展，畢竟只有業(yè)務(wù)發(fā)展才能帶來(lái)人工成本的增加。

人力資源管理如果想得到足夠的重視，首先要將自己嵌入核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源管理者懂業(yè)務(wù)，人力資源的整體體系設(shè)計(jì)和資源分配都需要基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，支撐和促進(jìn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。在為業(yè)務(wù)部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)的同時(shí)，與業(yè)務(wù)部門(mén)形成同樣的話語(yǔ)體系，不斷的為業(yè)務(wù)部門(mén)想辦法，促進(jìn)他們實(shí)際管理的改進(jìn)、促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、促進(jìn)部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

公司戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展方向，決定組織架構(gòu)，決定資源配置，資源配置是自上而下分配過(guò)程，而不是自下而上的爭(zhēng)奪過(guò)程，資源的配置方向代表公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展方向。資源配置的方式引導(dǎo)員工的行為，決定員工的努力方向，進(jìn)而影響公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略的達(dá)成，這也是人力資源管理存在的核心價(jià)值。