薪酬競爭性與績效管理協(xié)同體系研究

摘 要：作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟中人力資源管理的重要組成部分，薪酬管理越來越成為影響企業(yè)人力資源配置的一個主導因素，影響并制約著企業(yè)的績效，對企業(yè)的競爭能力產(chǎn)生了巨大影響。本文分析了我國企業(yè)績效薪酬管理的現(xiàn)狀，通過對目前薪酬制度改革及績效管理存在問題的分析，并針對這些問題提出了相關解決方案。本文旨在論述薪酬—績效激勵體系的構成及相關問題，加大對績效薪酬的宣傳力度，對員工進行價值觀的教育，把績效薪酬納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)中，建立科學的績效管理系統(tǒng)，全面推行績效薪酬管理。

關鍵詞：薪酬管理；績效管理；創(chuàng)新；激勵

1 企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀分析

（一）當今企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

21世紀以來，人才競爭異常激烈，我國企業(yè)在人才競爭中一直處于劣勢，人才外流相當嚴重?？鐕镜倪M入，利用其雄厚的資金和優(yōu)厚的待遇，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)面臨著嚴峻的人才挑戰(zhàn)。雖然我國有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，在激勵制度和薪酬設計上先后進行了一系列的改革，從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下的吃“大鍋飯”向市場經(jīng)濟體制下的分配制度轉軌[1]。但是企業(yè)的內部分配機制還缺乏一套科學完備的薪酬管理制度，缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，這些問題都嚴重制約著薪酬分配制度改革的進行。因此企業(yè)的分配迫切需要科學化、規(guī)范化和制度化。

（二）薪酬管理存在的問題

1、平均主義嚴重

第一，我國企業(yè)中，員工的業(yè)績與收入不相稱。在我國企業(yè)中由于受傳統(tǒng)思想的影響，很多高級管理人員不敢拿自己應得的收入。由于受計劃經(jīng)濟體制和平均主義的影響，不少高級管理人員自己拿低報酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，極大地打消了工作的積極性。第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內部關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相與普通崗位人員的工資收入差距不大，工齡和資歷占重要地位，與受教育程度、是否企業(yè)關鍵核心崗位關系不大。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化。

2、激勵方式單一

如果對員工長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業(yè)長期發(fā)展和長遠利益著想。從目前狀況看，薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。

（三）績效管理誤區(qū)

1、思想上認識不足

當今隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關鍵，而績效管理又是人力資源管理重要的一部分，但不是僅僅憑著人力資源部制定一個“完善”的考核指標就萬事大吉。公司要提高績效需要將經(jīng)營任務落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。

2、績效體系不健全

績效管理是一個長久性的問題，但對許多管理者來說還只是停留在概念的階段，沒有更深層次的認識和理解，這給企業(yè)績效再生的推進造成了很大障礙，使績效管理偏離了正常的運行軌道。另外，管理者的責任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當作檢驗員工工作成績的有效工具，一味為完成任務而完成任務，屆時考核的“含金量”就只剩下水分而已，員工對考核結果是不滿意的[2]。

2 建立薪酬與績效管理協(xié)同體系

（一）打破絕對平均主義

公平是實現(xiàn)薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信付出將會得到相應的回報。否則工作積極性與主動性將大打折扣。但是并不是說在同一企業(yè)工作的員工工資是完全相等的。

薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。內部公平性是指同一企業(yè)中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優(yōu)勢，要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內部，使薪酬分配合理拉開差距，必須做好企業(yè)內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、難易程度、所需承擔的責任大小以及所需要工作能力、態(tài)度等方面來對崗位的價值進行量化評估，這是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

對外公平，實際是企業(yè)所提供的薪酬具有競爭力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。提高企業(yè)的競爭力。

（二）完善創(chuàng)新薪酬管理制度

在現(xiàn)代市場中，每個企業(yè)都有不同的性質，同一企業(yè)內部又有許多形態(tài)各異的工作崗位，企業(yè)的薪酬管理制度也需要不斷完善和創(chuàng)新。企業(yè)應建立以崗位工資為主的基本工資制度；實行靈活多樣的工資支付形式，如實行資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式。適當?shù)膶嵭心晷街?、以及職務貨幣化消費制度等激勵方式

（三）實現(xiàn)激勵方式多樣化

勞動、資本、技術是生產(chǎn)要素，經(jīng)營管理也是一種獨立的生產(chǎn)要素，產(chǎn)生經(jīng)營效益。因此，要進一步搞活企業(yè)，充分調動經(jīng)營者、科技人員、廣大勞動者的積極性和創(chuàng)造性，必須在“按勞分配”為主體的基礎上實行按要素分配的方式，根據(jù)實際情況，實行經(jīng)營者、職工持股和技術入股等形式，實現(xiàn)分配形式多樣化。

實施股權激勵有利于建立經(jīng)營者的長期激勵機制，應當積極實行。實行股權激勵的企業(yè)可引入獨立董事制度，組建企業(yè)薪酬委員會，由薪酬委員會提出股權激勵方案，禁止經(jīng)營者自己決定自己的收入分配。試行股權激勵，要注意處理好上市公司和存續(xù)企業(yè)之間的關系，合理調節(jié)兩部分企業(yè)，特別是經(jīng)營者之間的利益關系。

（四）正確認識績效管理

要想有效地實施績效管理，就要從思想重視績效管理，正確認識績效管理的理念，讓績效考核思想深入員工心中。首先，轉變觀念要從企業(yè)高層做起，要喚起企業(yè)高層對績效管理的重視作用，貫穿始終，直到績效管理完全實施后；其次，在績效管理實施過程中要擺正各部門、尤其是人力資源部的位置。最后，需對企業(yè)全體員工進行一次觀念再造，讓每一個部門和員工都認識到績效管理的重要性，從而賦予每個員工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整體管理水平。使員工明確績效管理的作用，從而主動配合企業(yè)做好績效管理工作。

（五）建立完整的績效管理體系

建立完整的績效管理體系，就是建立績效管理的流程，從管理流程式的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中，成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常，一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程：設定績效目標，持續(xù)不斷的溝通、收集績效資料、表成文檔記錄、績效考核、績效管理體系的診斷和提高[3]。這幾個流程從績效目標的設定開始到績效管理的診斷結束構成一個完整的管理良性循環(huán)。目標有了，過程式的溝通和業(yè)績輔導有了，績效記錄有了，再做員工的績效考核就容易得多。

參考文獻

[1]賴志花等：關于激勵—薪酬體系的探討，地質技術經(jīng)濟管理，2004年第1期.

[2]霍楚紅：建立科學的員工績效管理系統(tǒng)，中山大學學報論叢，2002年第4期，第14-21頁.

[3]馬麗南：試論企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策，科技資訊，2007年第4期.

作者簡介

陳粵斌（1992—），男，江西贛州人，福建師范大學經(jīng)濟學院2015級企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生。