顧春峰

摘 要：集團(tuán)公司是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱和重要推動(dòng)力量，2016年12月份，我國大型企業(yè)的PMI為53.2%，比中小型企業(yè)的表現(xiàn)更為突出，表明我國經(jīng)濟(jì)的基本面開始企穩(wěn)。資金是集團(tuán)公司運(yùn)營和發(fā)展的“血液”，加強(qiáng)資金管理有利于集團(tuán)公司發(fā)揮各子公司的資源聚合效應(yīng)，讓有限的資金創(chuàng)造最大的價(jià)值。為此，有必要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的重要性，剖析當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)，為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司的資金管理尋求突破之道，以積極面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下復(fù)雜的市場環(huán)境。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)新常態(tài) 集團(tuán)公司 資金管理

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國集團(tuán)企業(yè)的平均壽命只有7-8年，而在歐美發(fā)達(dá)國家大企業(yè)的平均壽命長達(dá)40年。近幾十年來，伴隨我國經(jīng)濟(jì)騰飛，集團(tuán)公司經(jīng)歷了高速發(fā)展，卻并沒有建立起科學(xué)的資金管理體系，從樂視資金鏈危機(jī)就可以看出，一旦我國經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力，集團(tuán)公司就很容易陷入資金鏈斷裂的危機(jī)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，市場競爭壓力增加，集團(tuán)公司必須正視資金管理存在的問題，通過精細(xì)化管理和全過程管理來降低資金風(fēng)險(xiǎn)，最大化發(fā)揮資金的效率和效益。

一、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的重要性

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國企業(yè)的收入利潤率持續(xù)走低，2016年1-11月份，全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入利潤率僅為5.85%，企業(yè)生存和發(fā)展面臨沉重的壓力。與一般公司相比，集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，資金管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，加強(qiáng)資金管理首先有利于降低“兩金”總額，將現(xiàn)金流量維持在一個(gè)合理的區(qū)間，及時(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免資金出現(xiàn)“斷流”；其次，加強(qiáng)資金管理有利于集團(tuán)公司及時(shí)掌握下級單位的資金使用狀況，對項(xiàng)目資金加大監(jiān)控力度，對投資活動(dòng)實(shí)施實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題；最后，加強(qiáng)資金管理有利于集團(tuán)公司從整體上優(yōu)化資源配置，控制企業(yè)資金流轉(zhuǎn)，降低資金運(yùn)營成本，提高資金使用效率，從而統(tǒng)籌安排籌資與投資活動(dòng)，提高企業(yè)的市場競爭力和盈利能力。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)

過去10多年，我國經(jīng)濟(jì)增長更多源于要素投入，因此集團(tuán)公司習(xí)慣了粗放式管理模式，缺乏資金管理意識(shí)，特別是在小項(xiàng)目中有規(guī)不依、有章不循的現(xiàn)象廣泛存在，資金管理水平較低，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下；企業(yè)重發(fā)展輕制約，項(xiàng)目投資范圍廣，不斷跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，對子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，旗下公司開戶多并且資金分散，資金周轉(zhuǎn)率低，弱化了企業(yè)總部的控制權(quán)，影響了資金的整體規(guī)模效益；預(yù)算管理制度不夠健全，設(shè)置的預(yù)算指標(biāo)不合理、不科學(xué)，執(zhí)行過程中缺少硬性約束，資金使用的隨意性大，預(yù)算超支成為常態(tài)；而且，資金管理方式和手段相對傳統(tǒng)化，通常注重后期管理，卻缺乏對資金使用過程的動(dòng)態(tài)控制，資金管理的權(quán)責(zé)不夠明確，導(dǎo)致資金使用計(jì)劃與實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)，資金管控流于形式；新常態(tài)下我國經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，實(shí)體經(jīng)濟(jì)投資回報(bào)率持續(xù)下降，大量資金找不到合適的投資渠道，結(jié)果很多集團(tuán)公司的資產(chǎn)配置存在不合理甚至混亂的情況。從數(shù)據(jù)來看，2011年我國A股上市公司凈資產(chǎn)收益率為12.3%，2015年已降至6.2%左右，可見，實(shí)體經(jīng)濟(jì)投資回報(bào)率偏低，投資風(fēng)險(xiǎn)正快速上升，這加劇了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的資產(chǎn)荒壓力。

三、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理的突破

（一）健全資金管理體系，有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)

資金是集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的價(jià)值基礎(chǔ)，資金管理水平直接反映了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)營管理能力，為此集團(tuán)公司必須完善資金管理體系，做好資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，并采取相應(yīng)的措施加以防范。首先，集團(tuán)公司的子公司眾多，財(cái)務(wù)管理是一種多層級的復(fù)合管理，因此企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)資金管理意識(shí)，建立資金管理體系，完善資金管理制度，規(guī)范資金管理流程，根據(jù)權(quán)力集中程度的不同相應(yīng)地采取集權(quán)型、分權(quán)型、相融型等不同的財(cái)務(wù)控制模式，以保障資金管理的科學(xué)性和有效性；其次，資金流轉(zhuǎn)面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要建立與市場相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測體系，隨時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等，及時(shí)對風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)警，合理規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)經(jīng)營與資金管理同步協(xié)調(diào)；此外，要建立健全資金使用考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資金管理的權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一，充分激發(fā)管理人員的積極性。

（二）實(shí)施資金集中管理，統(tǒng)籌調(diào)配營運(yùn)資金

集團(tuán)公司分公司多，產(chǎn)業(yè)跨度大，實(shí)行資金集中管理有利于統(tǒng)一籌集、分配和使用資金，控制多頭開戶及資金賬外循環(huán)，提高資金的使用效率。集團(tuán)公司應(yīng)以信息技術(shù)為依托建立資金結(jié)算中心，通過設(shè)置資金歸集率指標(biāo)，考核下級單位資金管理目標(biāo)責(zé)任完成情況，定期上收下級單位子賬戶資金，同時(shí)，各下級單位通過資金管理系統(tǒng)提交支付申請，由總公司統(tǒng)一調(diào)配各下級單位所需營運(yùn)資金。針對大額資金支付，必須先通過資金管理委員會(huì)集體討論決策，以加大資金管控力度。資金結(jié)算中心行使內(nèi)部銀行功能，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)合理協(xié)調(diào)資金需求，實(shí)行各子分公司獨(dú)立核算、項(xiàng)目責(zé)任核算，有償使用調(diào)劑資金，并對資金流向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)資金的集中化管理。實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理之后，集團(tuán)公司可直接調(diào)配的資金大幅度增加，增強(qiáng)了對銀行的話語權(quán)，有利于提高整體授信額度和信用等級，從而降低外部融資成本，保證整體資金風(fēng)險(xiǎn)可控。

（三）落實(shí)全面預(yù)算管理，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制資金

全面預(yù)算管理是資金管理的重要方法，也是實(shí)施控制和監(jiān)督的重要手段，集團(tuán)公司應(yīng)改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法，建立健全預(yù)算體系，深化預(yù)算編制方法，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，自下而上逐級編制資金預(yù)算，并優(yōu)化預(yù)算分配結(jié)構(gòu)，提高預(yù)算分配的科學(xué)性，把預(yù)算指標(biāo)層層分解與落實(shí)到各分公司以及各部門、各班組，明確相關(guān)責(zé)任人，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)控。要重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算偏差、資金異動(dòng)、大額付款等，認(rèn)真分析預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)差異的原因，實(shí)現(xiàn)對資金的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)控制。同時(shí)加強(qiáng)動(dòng)態(tài)考核和監(jiān)督，把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效考核體系，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，防止出現(xiàn)編制、執(zhí)行兩張皮的現(xiàn)象。

（四）加強(qiáng)資金流向管理，合理優(yōu)化資產(chǎn)配置

集團(tuán)公司應(yīng)實(shí)施以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的管理模式，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，隨時(shí)防范資金支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。在采購方面搭建集中采購系統(tǒng)，執(zhí)行集中采購制度，建立合格供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，堅(jiān)持“三比采購”原則，并落實(shí)逐層審批機(jī)制；在銷售與收款流程中加強(qiáng)收賬款管理，會(huì)計(jì)部門應(yīng)加強(qiáng)與前端業(yè)務(wù)部門的溝通，依據(jù)銷售單確定銷售收入和入賬，并且按照合同及時(shí)催收尾款；在融資方面，合理選擇融資模式，控制財(cái)務(wù)杠桿力度，防止過度負(fù)債經(jīng)營，并且使資金來源多樣化，以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；在資產(chǎn)配置方面，應(yīng)當(dāng)長短期項(xiàng)目相結(jié)合，設(shè)定各自的預(yù)期收益率，利用短期項(xiàng)目加速資金周轉(zhuǎn)，利用長期項(xiàng)目提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤支持，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金鏈的良性循環(huán)，必要時(shí)應(yīng)從全球視角來做資產(chǎn)布局，在全球進(jìn)行資源整合和資產(chǎn)配置；在投資過程中，相關(guān)部門必須開展可行性研究，進(jìn)行全面評估和執(zhí)行審批流程，使資產(chǎn)負(fù)債率保持在合理的上限內(nèi)，對于風(fēng)險(xiǎn)較高的投資項(xiàng)目，專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制部門應(yīng)會(huì)同相關(guān)部門作出風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，并向董事會(huì)匯報(bào)；在日常生產(chǎn)管理過程中，采用資金周報(bào)、月報(bào)和大額資金使用情況表等形式實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制。

四、結(jié)束語

近幾十年來，我國經(jīng)濟(jì)一直保持中高速增長，集團(tuán)公司因此得到了高速發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大。2016年，中國經(jīng)濟(jì)增長對世界經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率達(dá)到33.2%，集團(tuán)公司功不可沒。但需要清醒地看到，集團(tuán)公司在資金流轉(zhuǎn)的過程中也面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎就容易發(fā)生資金危機(jī)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，集團(tuán)公司面臨轉(zhuǎn)型升級和效益型增長，必須從戰(zhàn)略上重視資金管理風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范資金運(yùn)作體系，實(shí)現(xiàn)對資金的全面、全員、全過程管理，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和質(zhì)量效率型增長的目標(biāo)。

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