論如何大幅提升咨詢項目利潤

劉海文

摘要：文章以某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項目為例，引入了項目、項目管理的概念，同時分析了影響項目利潤的主要因素。詳細論述了大幅提升咨詢項目利潤的四個方面措施：優(yōu)化人員配置、實施獎管理、差旅費預(yù)算和項目質(zhì)量控制。最后指出，實施咨詢項目必須四個方面齊頭并進，不可偏廢，才能大幅提升項目利潤。

關(guān)鍵詞：咨詢項目；利潤；提升

中國的咨詢培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展迅速，近年來，各類咨詢培訓(xùn)機構(gòu)呈爆發(fā)式增長。咨詢培訓(xùn)企業(yè)已達數(shù)百萬家，為國民經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。然而風(fēng)光的背后是滄桑，大多數(shù)咨詢企業(yè)，由于種種原因，咨詢項目的利潤并不理想。如何才能大幅提升咨詢項目的利潤呢？

首先，我們以某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項目為例分析什么是項目、什么是項目管理，以及影響項目利潤的主要因素。深圳某咨詢顧問公司營銷部門于2016年1月份與客戶簽訂了項目合同。隨后，咨詢管理部門經(jīng)過研討決定，指派張某作為該項目的項目經(jīng)理，全面負責(zé)該項目的具體實施工作。張某于2016年1月15日通過該咨詢公司內(nèi)部OA系統(tǒng)填寫了該項目的立項申請。立項申請書的主要內(nèi)容如下：

項目周期：開始時間為2016年1月20日，預(yù)計結(jié)束時間為2016年7月20日。

合同金額：200萬元（含對賭金額）。

項目內(nèi)容：各地市分支機構(gòu)轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)、增值服務(wù)體系建設(shè)。

實施獎預(yù)算：按合同總金額12%預(yù)算

差旅費預(yù)算：按合同總金額10%預(yù)算

外包顧問：白某、張某、邵某、陳某、劉某、王某、田某、張某等8位

項目人員預(yù)算：項目總監(jiān)1人，項目經(jīng)理1人，主導(dǎo)顧問9人，項目助理1人

項目實施計劃：附總體實施計劃及項目方案。

從此例中我們可以看到，項目是指一系列相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)有關(guān)規(guī)定完成。項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)既定的需求。從上述項目的立項申請中，我們也可以發(fā)現(xiàn)，項目管理人員、實施人員、可能發(fā)生的費用、實施排期、實施方案等都需要事前做一個詳細計劃。這些都是項目管理的基本要素。總體來看，這是一個考慮比較周到，計劃比較詳盡的項目。從中還可以看到影響項目利潤的主要因素：

（一）人員配置結(jié)構(gòu)。比如，需要配置多少位顧問？高級顧問需要幾位？使用幾位外包顧問？是否安排跟學(xué)的助理顧問？諸如此類的人員配置問題都必須在項目實施之前計劃清楚。人員結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)，直接影響項目的薪資成本支出。

（二）實施獎管理。比如，設(shè)定多少實施獎比較合適？如何發(fā)放比較合適？既要達到激勵員工，縮短工期，提高質(zhì)量的目的，又不能增加項目總體成本。

（三）差旅費控制。差旅費是項目成本的重要組成部分，具備一定的彈性，屬于可控成本。好的差旅費控制方法對于降低差旅費支出，提高項目利潤的效果是不言而喻的。

（四）項目質(zhì)量控制。項目的質(zhì)量成本一般是通過對賭條款的方式來體現(xiàn)的，項目實施質(zhì)量能達到客戶方預(yù)先所設(shè)定條件的，可以全額收款，否則就只能收回合同金額的80%甚至50%，這就是咨詢培訓(xùn)行業(yè)的游戲規(guī)則。毫無疑問，項目實施效果好不好對于項目利潤的影響是至關(guān)重要的。

利潤等于收入減掉成本，若要使利潤增加，通俗地說就是要開源節(jié)流。項目利潤的提升思路也是如此，從人員配置、實施獎管理到差旅費預(yù)算、質(zhì)量控制，說到底就是要在確保項目質(zhì)量（即客戶要求的達標(biāo)條件）的前提下，盡可能降低項目的總體支出。具體做法，我們可以從如下四個方面來進行闡述：

（一）項目人員配置。

應(yīng)該怎樣合理配置項目組成員呢？ 項目人員的結(jié)構(gòu)，直接影響該項目的總體薪酬支出，如果配置得當(dāng)，很容易減少項目成本。常見的用人原則是“崗得其人、人得其位”。但在執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)很容易出現(xiàn)這樣兩個問題：一是，認為本公司內(nèi)部的顧問技術(shù)水平有限，必須從外部引進更高水平的顧問才能勝任崗位，從而導(dǎo)致項目整體薪酬成本偏高。如上述項目，外部顧問占了80%，他們每天的實施薪酬為2000元，明顯高于內(nèi)部顧問每天800元。二是，只從忠誠度和薪資成本來考慮，覺得本公司內(nèi)部顧問是自己人，而且有固定的薪資，應(yīng)該優(yōu)先使用。這樣的結(jié)果是，人員配置不強，容易導(dǎo)致項目實施質(zhì)量不過關(guān)，客戶不斷要求增加工作時間。相應(yīng)的差旅費支出也大大高于原先的預(yù)算水平。項目總體成本可能更高，正所謂得不償失。

所以，從提升項目利潤的角度來看，合理的人員配置應(yīng)該是“高低搭配、內(nèi)外搭配”。在一個項目里面，可以老、中、青搭配，也可以用一個高級顧問帶幾個助理顧問，用傳、幫、帶的方式實施項目，既能保證項目按客戶要求的質(zhì)量完成，又能最大限度節(jié)約薪酬成本支出。當(dāng)然也可以引入高水平的外部顧問，關(guān)鍵在于比例多少。在其人數(shù)占比不超過三分之一的情況下，既能產(chǎn)生一定的“鯰魚效應(yīng)”，又不會導(dǎo)致項目薪酬成本失控。

（二）實施獎管理。

如何發(fā)放實施獎，才能提高工作效率，縮短項目周期呢？獎金是屬于靈活調(diào)薪的手段，獎金發(fā)放的重點在于標(biāo)準(zhǔn)和公平。獎金發(fā)放必須要做到既能促進員工的績效，又能激勵員工、穩(wěn)定團隊。項目實施獎金的設(shè)計及發(fā)放原則有以下幾點：

1.項目獎金的發(fā)放要與項目考核系數(shù)相掛鉤，絕對不能吃大鍋飯。

2.預(yù)先設(shè)定獎金發(fā)放的額度。大多數(shù)資料表明獎金的額度達到工資的10%才能引起員工的注意，我們可以設(shè)定為合同金額的10%。

3.確定獎金發(fā)放的時間。一個項目的實施周期通常在3個月以上，有的長達2年。如果全部等到項目結(jié)案再來發(fā)放實施獎，就很難起到激勵員工的作用。我們可以按照實施進度，每月核算應(yīng)該發(fā)放的實施獎金額。然后每月固定時間支付應(yīng)發(fā)金額的二分之一。剩下的實施獎金額等到項目結(jié)案、綜合考評之后，再按決算金額進行支付。

4.要制定相關(guān)的實施獎管理制度，讓每個員工都能確切了解。其中涉及的定義也需要明確。例如某咨詢公司實施獎管理制度對有關(guān)定義的規(guī)定：

實施合同額：為項目組實施所對應(yīng)的合同金額。含對賭條款的項目，項目實施金額就是實際收回的項目款。

項目實施獎總預(yù)算額：根據(jù)項目實施計劃的工作量，預(yù)算出項目實施獎額度。計算公式為：項目實施獎總預(yù)算額=∑工作類型人日單價*對應(yīng)項目計劃工作量

每項工作的單價：參考市場價并結(jié)合公司實際情況，由公司制度規(guī)定

計劃工作量：由項目經(jīng)理根據(jù)項目的商務(wù)合同約定，并結(jié)合項目的實際情況設(shè)計，經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部門審核確認。

月度實施獎核發(fā)額：當(dāng)月實施獎核發(fā)額=項目實施獎預(yù)算*50%*（月度實際工作量/項目計劃總工作量）

項目質(zhì)量系數(shù)：項目結(jié)案時根據(jù)項目實施質(zhì)量確定的整個項目的總體質(zhì)量系數(shù)

項目開始實施之后，每月需要統(tǒng)計工作量，財務(wù)部門核算實施獎發(fā)放金額?？梢栽O(shè)置核算總表和明細表進行管控。上述某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項目的核算總表如表1：

（三）差旅費預(yù)算控制。

差旅費用是項目實施的必要成本支出，同時也具有相當(dāng)大的彈性，是最大的可控成本。一方面，要對差旅費進行總體的預(yù)算控制。比如，通過企業(yè)制度的形式規(guī)定項目總的差旅費用不能超過項目合同金額的10%。如果超支，則必須從實施獎里面扣除相應(yīng)的超支金額。在項目立項申請的時候，項目經(jīng)理就需要對該項目的差旅費用進行預(yù)算。在不超過合同金額10%的前提下，把差旅費細分為交通費、住宿費、團隊活動費、辦公費等。同時對各細分費用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行嚴格界定。比如上述項目對費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的界定：

1.長途交通費：在可選擇的情況下優(yōu)先選擇火車（包括高鐵、動車）或汽車?；疖嚶吠緯r間超過五小時或緊急情況下，可選擇飛機出行（按照顧問所在公司到項目實施地之間的票務(wù)全價的七折預(yù)算）

2.住宿費：住宿標(biāo)準(zhǔn)為雙人標(biāo)間。根據(jù)實際項目實施地客戶方周邊快捷酒店價格進行預(yù)算。原則上同性兩人一間房。住宿天數(shù)=出差天數(shù)-1天。如果客戶方承擔(dān)此部分費用，則項目費用不再進行此部分費用的預(yù)算。

另一方面，還要對差旅費的報銷單據(jù)和流程嚴格把關(guān)。比如，超出報銷標(biāo)準(zhǔn)的、沒有發(fā)票或票據(jù)無效的、沒有審批簽字的等等，堅決不予報銷。

（四）項目質(zhì)量控制。

大多數(shù)的咨詢項目合同里面有對賭條款，它的本質(zhì)是對項目質(zhì)量的要求。對賭條款的存在就是警示咨詢企業(yè)：沒有項目質(zhì)量，就沒有項目利潤。例如上述某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項目合同對賭條款規(guī)定：

項目總體評估分數(shù)=20%*支行評估分數(shù)+50%*分行評估分數(shù)+30%*總行評估分數(shù)。

項目驗收通過條件：

1.總體評估分數(shù)不低于85分；

2.支行、分行、總行評估分數(shù)的單項均不低于75分。

如果評估結(jié)果同時滿足以上條件，可按合同規(guī)定支付全款。若評估結(jié)果有一項沒有滿足以上條件，視為驗收未通過，扣減咨詢培訓(xùn)費15%；如果評估結(jié)果均未滿足以上條件，扣減咨詢培訓(xùn)費30%。

3.各行評估分數(shù)由定性評估和定量評估組成，分別占50%權(quán)重。定量評估的主要依據(jù)為三項業(yè)績指標(biāo)（日均余額、有效客戶數(shù)、中間業(yè)務(wù)收入）的綜合增長率。根據(jù)綜合增長率來計算評估分數(shù)：（見表2）

從中可以看出，項目實施的質(zhì)量直接與項目的收入掛鉤。真可謂是一分質(zhì)量一分錢。沒有項目質(zhì)量，就不可能提升項目利潤，只會使項目變成虧損項目。上述某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項目就曾經(jīng)在質(zhì)量控制方面出現(xiàn)失誤。它是一個非標(biāo)準(zhǔn)咨詢項目，客戶方有很多的定制化需求。但編寫該項目實施方案的產(chǎn)品經(jīng)理沒有去實地調(diào)研客戶需求，僅是通過電話、微信等方式進行了一些了解。后來該項目在實施過程中，多次被要求修改方案，增加實施工作日。不但增加了不少差旅費用，對賭條款達成也不理想，總體評估分數(shù)低于85分，也就是說有15%的款項無望收回了。

俗話說，“讓能聽到炮聲的人做決策”。一線能定方案的盡量自己搞定，后方可以提供策略支持和標(biāo)準(zhǔn)模塊的內(nèi)容支持，整個方案讓后方根本不清楚客戶需求的人去編寫無異于“盲人騎瞎馬”，是對項目質(zhì)量非常不負責(zé)任的行為，最終將導(dǎo)致項目利潤的損失。

綜上所述，一個咨詢項目必須使人員的配置最優(yōu)化，同時從制度上規(guī)范實施獎的發(fā)放，嚴格執(zhí)行差旅費預(yù)算約束，才能在控制成本支出的同時，仍然以客戶滿意的質(zhì)量完成項目實施，贏得對賭條款，最終大幅提升咨詢項目的利潤水平。

（作者單位：深圳市卓越成長管理顧問有限公司）