謝丹丹

過去，管理的核心驅(qū)動(dòng)力是“怕”，但現(xiàn)在很多年輕人都不怕老板了，大不了辭職創(chuàng)業(yè)，照樣活得很好。

但員工努力工作絕對(duì)不是因?yàn)椤昂ε隆?，而是因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)”，而領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。所以，領(lǐng)導(dǎo)力就變得非常重要了。

然而，當(dāng)下不少人仍然認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只是某一部分人的“特權(quán)”，或者只是一種高深莫測(cè)的權(quán)威?！犊蓮?fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書，告訴我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識(shí)存在的幾個(gè)普遍誤區(qū)。

領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)不來的

很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種天賦，更是一門含糊、只可意會(huì)、不可言傳的藝術(shù)。但事實(shí)上，本書作者樊登認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力是可以習(xí)得的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，每一位知識(shí)工作者都是管理者，領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個(gè)人生存發(fā)展所需的硬技能。

在樊登看來，西方人對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的理解和中國(guó)人有很大差別。東方強(qiáng)調(diào)境界，而西方強(qiáng)調(diào)工具。

比如孔子告訴后人，要因材施教，但是沒告訴大家應(yīng)該如何達(dá)到這一目的，而是需要去“悟”，這是一種很虛幻、玄妙的東西。而西方人會(huì)把“因材施教”拆解成情景領(lǐng)導(dǎo)，情景領(lǐng)導(dǎo)按照能力和意愿把員工分成四類，然后針對(duì)不同的員工，需要學(xué)會(huì)不同的領(lǐng)導(dǎo)力辦法，如指令型、教練型、授權(quán)型等。

再比如：中國(guó)人講“不因人廢言，不因言廢人”，孔子只強(qiáng)調(diào)這是一個(gè)心靈的境界。但是西方人就會(huì)傳授一個(gè)工具“推理階梯”，而不是讓人去猜測(cè)大腦中的推理是如何形成的。

領(lǐng)導(dǎo)力不是虛幻的，也不是一種威信或認(rèn)同度，而是由一系列工具組成的。樊登希望用西方人的工具去達(dá)到東方人的境界。

做管理，就是什么都要比員工強(qiáng)

領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋了一些最基本的原則。譬如：管理者的自我定位。

不少新晉的管理者，面臨最常見的一個(gè)問題就是：怎么能讓手底下的人服我？

有人會(huì)脫口而出：專業(yè)能力過硬，做什么都比手下人強(qiáng)。但這種情況只存在于職位較低，或者團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小的時(shí)候。當(dāng)團(tuán)隊(duì)越來越大時(shí)，管理者的能力很難覆蓋到不同的工種和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這時(shí)，管理者對(duì)自己的定位就非常重要。

那么，管理者的使命到底是什么？樊登給出的答案是：培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上。

話雖如此，但是實(shí)踐起來并不容易。不少管理者都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出色被提拔到管理崗位的。所以他們先天地認(rèn)為自己的能力強(qiáng)于員工，于是事事親力親為，看似省事兒，但長(zhǎng)此以往，員工就會(huì)逐漸感覺到不被需要。

除此之外，糟糕的管理者還會(huì)有幾種常見的心態(tài)：

1.只顧埋頭做事，不注意協(xié)調(diào)員工，到頭發(fā)現(xiàn)只有自己完成了工作。

2.每天起早貪黑，都在忙著“善后”。

3.“跟群眾打成一片”，平時(shí)說話不注意，兩頭不是人。

4.有了成績(jī)，就跟員工爭(zhēng)功。

5.由于怕“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，不肯下功夫培養(yǎng)員工。

出現(xiàn)以上問題，最大的原因在于管理者對(duì)自身定位有偏差。

在樊登看來，管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。下層執(zhí)行：使命必達(dá)；中層管理：面面俱到，例如傳達(dá)指令、拆分整體目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門工作、考核階段績(jī)效等；高層領(lǐng)導(dǎo)：營(yíng)造氛圍，即他們需要考慮做任何一件事情對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。

如果連這些基本的管理常識(shí)都無法認(rèn)知，那又何談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力呢？

員工執(zhí)行力不行

但領(lǐng)導(dǎo)力究竟是不是可以被標(biāo)準(zhǔn)化呢？

樊登在書中舉了一個(gè)典型的例子——執(zhí)行力。為了提升員工的執(zhí)行力，不少企業(yè)喜歡開會(huì)，尤其是宣誓大會(huì)、動(dòng)員大會(huì)，或者邀請(qǐng)外部培訓(xùn)講師，會(huì)后員工雄心勃勃、干勁十足，但沒過多久，又恢復(fù)到原來的狀態(tài)。

在樊登看來，這種“打雞血”的狀態(tài)，只是一時(shí)的情感爆發(fā)，不可持續(xù)。根本原因在于，在后續(xù)過程中沒有持續(xù)的反饋機(jī)制，缺乏合理的落地方案。

而西方管理思想如何看待執(zhí)行力呢？他們認(rèn)為，員工的執(zhí)行力和老板的管理能力是密切相關(guān)的。如果員工執(zhí)行能力不強(qiáng)，代表老板管理能力不行。舉個(gè)最經(jīng)典的例子，就是中國(guó)的管理者在布置任務(wù)時(shí)最喜歡說兩句話：1.看著辦，我相信你。2.不要讓我說第二遍。這些話往往都在考驗(yàn)員工的眼力勁。

樊登在書中舉了一個(gè)例子，優(yōu)秀的管理者在布置任務(wù)時(shí)，至少要把任務(wù)重復(fù)五遍。

第一遍：麻煩你幫我做XX事。

第二遍：麻煩你重復(fù)一遍。

第三遍：我讓你做這件事的目的是什么？

第四遍：這件事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)？遇到什么情況你自己可以做主？

第五遍：如果讓你自己做這個(gè)事，你有更好的想法嗎？

而在中國(guó)，經(jīng)常是管理者說完第一遍就去做，以免被老板誤認(rèn)為執(zhí)行力不強(qiáng)。如果員工反饋不及時(shí)，管理者就會(huì)心想：“怎么回事，有問題倒是跟我說?。俊比绻ぷ鞒鲥e(cuò)了，管理者會(huì)想：“怎么做成這樣？”如果遇到問題，管理者又會(huì)說：“怎么什么事情都是我來定，我給你發(fā)工資是讓你來做什么？”如果員工自己定了，管理者又會(huì)說：“你為什么擅自做主？眼里還有我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？”這種情況下，員工做也不是，不做也不是，何談執(zhí)行力？

即使是一個(gè)年輕的管理者在布置任務(wù)時(shí)，按照以上做法重復(fù)五遍，就能見到成效。所以，領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。

“我們欣賞那些企業(yè)家，研究他們，但不可模仿他們，因?yàn)槲覀冞€有很多基礎(chǔ)性的標(biāo)準(zhǔn)化的功課沒有做。而這本書就是幫助企業(yè)家們練基本功的?！惫芾韺W(xué)者、北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花在給這本書作序時(shí)這樣寫道。