企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑優(yōu)化研究

摘 要：按照傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑，企業(yè)HR從業(yè)者普遍面臨著職業(yè)發(fā)展空間有限、薪酬滿(mǎn)意度低等問(wèn)題。在戰(zhàn)略性人力資源管理理論框架下，HRBP等人力資源管理職位勝任素質(zhì)研究強(qiáng)調(diào)企業(yè)HR從業(yè)者對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的理解。據(jù)此，企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑可以做這樣的優(yōu)化：不僅要有在人力資源管理專(zhuān)業(yè)各模塊上相應(yīng)的知識(shí)儲(chǔ)備和工作歷練，也要有在業(yè)務(wù)部門(mén)工作的經(jīng)歷。在職業(yè)發(fā)展的早期進(jìn)行業(yè)務(wù)部門(mén)工作的規(guī)劃與實(shí)施顯得必要。在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)HR從業(yè)者綜合能力質(zhì)的提升，為實(shí)現(xiàn)更好的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

關(guān)鍵詞：企業(yè)HR從業(yè)者;勝任素質(zhì);業(yè)務(wù)部門(mén);職業(yè)發(fā)展

一、企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

按照相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2018年底，全國(guó)企業(yè)有3400多萬(wàn)戶(hù)[1]，人力資源管理作為企業(yè)的一項(xiàng)基本職能，企業(yè)對(duì)人力資源管理人員有著廣泛的需求。保守估計(jì)，全國(guó)現(xiàn)有企業(yè)HR從業(yè)者近千萬(wàn)人。另外全國(guó)每年還有人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生3萬(wàn)余人[2]，以及其他專(zhuān)業(yè)或崗位的人員等待進(jìn)入企業(yè)人力資源管理職業(yè)。

企業(yè)HR從業(yè)者在縱向職業(yè)發(fā)展通道上，職業(yè)階梯有限。隨著扁平化管理理念的進(jìn)一步實(shí)施，企業(yè)人力資源管理職位層級(jí)更加明確和限定于高層（總監(jiān)或副總）、中層（經(jīng)理）和基層（主管及專(zhuān)員）這三層。在橫向職業(yè)發(fā)展通道上，企業(yè)HR從業(yè)者在與人力資源管理之外的職位輪換以及跨部門(mén)工作調(diào)動(dòng)也難以實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)HR職位設(shè)置現(xiàn)狀，我國(guó)企業(yè)HR從業(yè)者中大部分為基層職位人員，從事著事務(wù)性、輔助性的工作。根據(jù)歷年各方人力資源從業(yè)人員工作調(diào)查報(bào)告，企業(yè)HR從業(yè)者的薪酬滿(mǎn)意度一直較低?？偟膩?lái)說(shuō)企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展不充分，職業(yè)發(fā)展空間有限。造成這一結(jié)果，有企業(yè)對(duì)HR高級(jí)職位需求有限的客觀原因，也有企業(yè)HR從業(yè)者自身知識(shí)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)存在一定問(wèn)題的主觀原因。

二、企業(yè)HR從業(yè)者勝任素質(zhì)相關(guān)研究

人力資源管理理論是企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)規(guī)劃的深層依據(jù)。在戰(zhàn)略性人力資源管理的今天，大衛(wèi)·尤里奇（Dave Ulrich）的1996年提出的人力資源“三支柱”模型理論（HRSSC--共享服務(wù)中心、HRBP--HR業(yè)務(wù)伙伴、HRCOE--HR專(zhuān)家中心）受到了越來(lái)越多的關(guān)注?！叭е崩碚撚绕湟栽O(shè)置HRBP職位為鮮明特征。騰訊、華為等企業(yè)約從2009年起引入“三支柱”理論[3]。隨后有越來(lái)越多的企業(yè)在內(nèi)部開(kāi)始設(shè)置HRBP職位。

企業(yè)HR從業(yè)者勝任素質(zhì)是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)職位進(jìn)行人員配備的直接依據(jù)。美國(guó)密西根大學(xué)和RBL組織在2016年第七輪力資源勝任素質(zhì)研究（HRCS）中，收集了世界范圍內(nèi)3萬(wàn)多份對(duì)企業(yè)HR從業(yè)者勝任素質(zhì)和績(jī)效評(píng)價(jià)的調(diào)查問(wèn)卷，得到企業(yè)HR從業(yè)者九種勝任素質(zhì)，分成三塊：1.三種核心素質(zhì)：戰(zhàn)略定位者;可信賴(lài)的積極分子;復(fù)雜情況的導(dǎo)航者。2.三種促成組織成功素質(zhì)：文化和變革的擁護(hù)者;人力資本的管理者;總獎(jiǎng)勵(lì)管家。3.三種其他素質(zhì)：技術(shù)和媒體的整合者;分析的設(shè)計(jì)師和翻譯者;規(guī)范的管理者[4] 。

2018年，大衛(wèi)·尤里奇強(qiáng)調(diào)企業(yè)HR從業(yè)者對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的把握，人力資源團(tuán)隊(duì)需要知道并理解業(yè)務(wù)：企業(yè)如何掙錢(qián)，企業(yè)為誰(shuí)服務(wù)，企業(yè)在市場(chǎng)上如何做到與眾不同，工業(yè)和人力資源工作如何支持業(yè)務(wù)結(jié)果的生成。大衛(wèi)？尤里奇認(rèn)為，人力資源工作始于業(yè)務(wù)，也終于業(yè)務(wù)[5]。

國(guó)內(nèi)，2016年劉佩杰研究得出人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）勝任素質(zhì)模型包含整合者、專(zhuān)業(yè)人士、員工伙伴、咨詢(xún)顧問(wèn)四個(gè)維度。其中專(zhuān)業(yè)人士維度包含人力資源知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)等;咨詢(xún)維度包含客戶(hù)導(dǎo)向、服務(wù)意識(shí)等[6]。劉松博等2016年通過(guò)實(shí)證研究得出HRBP要具備四大類(lèi)勝任素質(zhì)：1. 商業(yè)服務(wù)意識(shí)勝任力。2. HR專(zhuān)業(yè)性勝任力。3. 人際溝通勝任力。4. 業(yè)務(wù)敏銳度勝任力[7]。2018年張婧基于力資源“三支柱”理論，提出HRBP工作開(kāi)展需要有人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)兩方面的支持，才能實(shí)現(xiàn)HRBP職位設(shè)立的初衷。[8]。

三、企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)規(guī)劃相關(guān)研究

當(dāng)前，企業(yè)管理者普遍接受這樣的理念：人力資源管理不單純是行政事務(wù)性的、輔助性的工作，而是要提高到與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。綜合力資源管理的理論，企業(yè)HR從業(yè)者工作內(nèi)容有：完成人力資源管理工作的各項(xiàng)具體行政事務(wù)性工作，即傳統(tǒng)的六大模塊及相關(guān)工作;為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。涉及企業(yè)人力資源規(guī)劃、組織文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等影響更加深遠(yuǎn)的工作。

新的人力資源管理理念是對(duì)舊的管理理念的進(jìn)一步發(fā)展、提高和完善，但并不意味著對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理工作內(nèi)容的全部排斥或放棄。新的管理理念的引入，起到把傳統(tǒng)工作內(nèi)容做得更加科學(xué)、合理、有效的作用。因此，人力資源管理的各項(xiàng)具體行政性事務(wù)性工作仍是人力資源管理工作應(yīng)有之義?，F(xiàn)代管理理念要求企業(yè)管理者對(duì)人力資源的戰(zhàn)略服務(wù)功能要予以強(qiáng)化，重視人力資源規(guī)劃等工作對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用的發(fā)揮。

傳統(tǒng)的力資源從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑為：人力資源專(zhuān)員、主管→人力資源經(jīng)理→人力資源總監(jiān)。根據(jù)人力資源“三支柱”模型，孫濤等提出以下企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑：HRSSC→HRBP或者HRSSC→HRCOE[9]。

四、企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑優(yōu)化及方法

（一）企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑的優(yōu)化

根據(jù)HR從業(yè)者所處企業(yè)是否引入人力資源管理“三支柱”理念，企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑可以?xún)?yōu)化為以下兩種：

第一種：業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)崗位→HRSSC→ HRBP→ HRCOE;或者，HRSSC→業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)崗位→ HRBP→HRCOE。

第二種：業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)崗位→人力資源專(zhuān)員、主管→人力資源經(jīng)理→人力資源總監(jiān);或者，人力資源專(zhuān)員、主管→業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)崗位→人力資源經(jīng)理→人力資源總監(jiān)。

（二） 企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)發(fā)展路徑優(yōu)化方法

1.多崗位歷練，成長(zhǎng)為人力資源管理通才

企業(yè)HR從業(yè)者本身的專(zhuān)業(yè)性，是指為其他職業(yè)從業(yè)人員所不具備的能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)。企業(yè)HR從業(yè)者因此具備了一定的不可替代性、存在的必要性。由于人力資源管理實(shí)踐性強(qiáng)的特點(diǎn)，從單個(gè)管理模塊進(jìn)入多個(gè)管理模塊工作，成為人力資源管理通才，是大部分企業(yè)HR從業(yè)者可行的職業(yè)發(fā)展策略。受制于不少企業(yè)的直線(xiàn)性的職能組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理職位的功能也按人力資源管理模塊進(jìn)行職能配置，如設(shè)置成招聘主管、培訓(xùn)主管、工資薪酬主管、績(jī)效考核主管等。企業(yè)HR從業(yè)者長(zhǎng)期處于孤立的工作模塊，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，崗位之間缺乏交流、輪換，單個(gè)崗位淪為信息孤島，工作單一，在崗人員缺乏成就感，工作瑣碎，個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步緩慢。這種單一或較少模塊工作模式弊端十分明顯。因?yàn)槿狈θ肆Y源管理的全面技能，客觀上不具備職業(yè)晉升的條件，從業(yè)者難以向人力資源經(jīng)理職位晉升，長(zhǎng)期處于單一模塊或較少模塊的工作狀態(tài)，缺乏組織關(guān)懷，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)HR從業(yè)者尋求企業(yè)外部發(fā)展機(jī)會(huì)或?qū)嵤┞殬I(yè)轉(zhuǎn)型而改行[10]。

2.重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)

善于將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需求相契合。在注重加強(qiáng)人力資源專(zhuān)業(yè)性的提高的基礎(chǔ)上，也注重所對(duì)在企業(yè)、行業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解學(xué)習(xí)，形成完善的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)。企業(yè)人力資源部門(mén)要向企業(yè)內(nèi)部提供人力資源“產(chǎn)品”，如果不熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主業(yè)，就很難談得上為企業(yè)、為員工提供有針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。因而企業(yè)或企業(yè)HR從業(yè)者應(yīng)創(chuàng)造條件增加HR從業(yè)者在業(yè)務(wù)部門(mén)的工作經(jīng)歷。在職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計(jì)上，不能跳過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)踐體驗(yàn)，應(yīng)盡量先在業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)習(xí)或工作一至兩年。具備一定的業(yè)務(wù)部門(mén)崗位工作經(jīng)歷，也可以說(shuō)是基層工作經(jīng)歷之后，再進(jìn)入人力資源管理部門(mén)工作。對(duì)已經(jīng)在力資源部門(mén)工作而尚無(wú)業(yè)務(wù)部門(mén)工作經(jīng)歷的員工，應(yīng)創(chuàng)造條件進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)工作，如通過(guò)崗位輪換等方式增加業(yè)務(wù)部門(mén)工作履歷，增加企業(yè)業(yè)務(wù)板塊對(duì)人力資源管理需求的直觀認(rèn)知，培養(yǎng)戰(zhàn)略性人力資源管理思維。企業(yè)HR從業(yè)者在職業(yè)規(guī)劃時(shí)，可以集中精力，熟悉某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識(shí)，成長(zhǎng)為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的HR高級(jí)管理人才。

3.開(kāi)發(fā)人際溝通技能，建立可信任伙伴形象

企業(yè)HR從業(yè)者的工作性質(zhì)不同于其他工作，它必須通過(guò)其他人的執(zhí)行、落實(shí)才能起作用。企業(yè)HR從業(yè)者的工作是通過(guò)一系列程序，采取適當(dāng)?shù)姆椒ê筒呗?，獲得上級(jí)、他人、組織、直線(xiàn)經(jīng)理等各方面的理解、認(rèn)同，最終獲得好的工作效果。人力資源部門(mén)作為企業(yè)的一個(gè)職能部門(mén)，承擔(dān)著一定的領(lǐng)導(dǎo)角色，這對(duì)企業(yè)HR從業(yè)者的綜合素質(zhì)提出了較高要求。特別是溝通協(xié)調(diào)能力，與他人建立合作關(guān)系的能力，親和力、建立信任的能力，要求工作人員具有一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。當(dāng)然，這些綜合素質(zhì)是在對(duì)人力資源專(zhuān)業(yè)技能掌握程度、業(yè)務(wù)熟悉程度及企業(yè)戰(zhàn)略理解程度的這“兩翼”基礎(chǔ)上，離開(kāi)這“兩翼”，就失去了建立員工信任的基本條件。但是，企業(yè)HR從業(yè)者如果要在企業(yè)內(nèi)獲得最大范圍、最大程度的工作支持，為工作的開(kāi)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，就需要改變傳統(tǒng)的側(cè)重于對(duì)員工進(jìn)行工作監(jiān)督的管理理念。圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化自身企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施參與者角色。增強(qiáng)與員工，與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，培育、開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源，與員工在發(fā)展目標(biāo)上取得一致，讓員工樂(lè)于理解、接受企業(yè)HR從業(yè)者的工作安排，以專(zhuān)業(yè)的素養(yǎng)贏得員工的信賴(lài)，與員工共同致力于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.善于抓住職業(yè)發(fā)展黃金階段，成長(zhǎng)為HR專(zhuān)家

企業(yè)HR從業(yè)者面臨著一定的職業(yè)挑戰(zhàn)。隨著現(xiàn)代人力資源服務(wù)業(yè)的行業(yè)性發(fā)展，企業(yè)人力資源部門(mén)的一些重復(fù)性的事務(wù)性工作可能會(huì)被交給專(zhuān)門(mén)的人力資源服務(wù)公司完成。這將導(dǎo)致一部分從事人力資源事務(wù)性工作的人員失去工作崗位。新技術(shù)的發(fā)展，比如人工智能技術(shù)的進(jìn)步也會(huì)導(dǎo)致一些傳統(tǒng)人力資源崗位職能被整合甚至取消，如考勤管理信息系統(tǒng)取代考勤管理人員。人力資源管理逐漸成為企業(yè)全員參與和實(shí)施的理念和職責(zé)后，一部分人力資源管理崗位的存在價(jià)值也將下降。等等?？梢?jiàn)，企業(yè)部分專(zhuān)職人力資源管理人員崗位的不可替代性會(huì)被進(jìn)一步削弱，企業(yè)HR從業(yè)者只有成為管理專(zhuān)家才能在人力資源管理領(lǐng)域獲得更好的發(fā)展。而一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展黃金時(shí)間總是有限的。從學(xué)校畢業(yè)進(jìn)入企業(yè)工作，在什么年齡段做業(yè)務(wù)部門(mén)工作，什么年齡段做人力資源服務(wù)中心的工作等需要做大體的規(guī)劃。一旦在某一階段出現(xiàn)職業(yè)發(fā)展停滯或不暢時(shí)，就需要進(jìn)行職業(yè)診斷，采取必要的調(diào)整措施，以保證在職業(yè)發(fā)展的黃金階段實(shí)現(xiàn)個(gè)人增值。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡永啟.市場(chǎng)監(jiān)管總局：2018年全國(guó)新增企業(yè)670萬(wàn)戶(hù).中國(guó)日?qǐng)?bào)網(wǎng)[N].

http：//cn.chinadaily.com.cn/a/201901/10/WS5c37311aa31010568bdc2c07.html.2019.01.10.

[2] 楊河清，王欣.回望改革開(kāi)放：人力資源管理專(zhuān)業(yè)在中國(guó)大學(xué)的誕生及其初期發(fā)展[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2018（11）.

[3] 羅楊.人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017（17）.

[4] Dave Ulrich， David Kryscynski， Michael Ulrich and Wayne， Brockbank. Competencies for? HR Professionals Who Deliver Outcomes. ？ 2017 Wiley Periodicals， Inc. Published online in Wiley Online Library （wileyonlinelibrary.com）. Employment Relations Today.

[5] Dave Ulrich， Joe Grochowski， Building a world class HR department [J]， Strategic HR Review， 2018， （4）.

[6] 劉佩杰.人力資源業(yè)務(wù)伙伴勝任素質(zhì)模型研究----基于人力資源四大角色的視角[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2016.

[7] 劉松博，裴珊珊，梁爽.我國(guó)HRBP勝任力研究[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2016（6）.

[8] 張婧.人力資源“三支柱”模型及發(fā)展分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2018（2）.

[9] 孫濤，楊鳳玲.三支柱模型下HR的職業(yè)發(fā)展路徑選擇[J].人力資源管理，2018（04）.

[10] 吳治國(guó)，楊帆.HR管理者的職業(yè)發(fā)展路徑與組織支持[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2010（10）.

作者簡(jiǎn)介：

王克遷（1982- ），男，漢族，江蘇泗洪人，供職于南京云鷺文化咨詢(xún)有限公司，經(jīng)濟(jì)師（人力資源），管理學(xué)學(xué)士，研究方向：人力資源管理。