趙愛娟

開篇之前先講一個小笑話：

未來丈母娘問小王：“小王啊，你家車庫物業(yè)費(fèi)現(xiàn)在交多少呢？”

小王淡定地道：“阿姨，您問的是哪一套呀？”

雖然是個笑話，但是可以看出這位阿姨其實(shí)是想確保未來夫婿有房有車有車位，并想通過物業(yè)費(fèi)判斷其所住小區(qū)的檔次。

一個小區(qū)的檔次與其物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可謂緊密相連，而為了對得起業(yè)主付出的八角錢“超值”物業(yè)費(fèi)，南京某區(qū)屬國企A集團(tuán)決定重點(diǎn)整合物業(yè)板塊。筆者作為第三方咨詢團(tuán)隊(duì)的一員，將真實(shí)還原這場由物業(yè)費(fèi)所引發(fā)的組織整合背后的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

組織架構(gòu)優(yōu)化

A集團(tuán)此次參與整合的物業(yè)公司共涉及6家21個管理處。項(xiàng)目組通過對各管理處的地理位置、小區(qū)規(guī)模等因素進(jìn)行盤點(diǎn)后，發(fā)現(xiàn)主要問題體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

●管理處較為密集，管理人員冗余

現(xiàn)有6家物業(yè)公司均為區(qū)屬開發(fā)國企的配套物業(yè)公司，基于各物業(yè)公司管轄小區(qū)均獨(dú)立分設(shè)管理處，但因?yàn)楦鞴芾硖幘诖藚^(qū)范圍內(nèi)，而且物理距離相距并不遠(yuǎn)，原本分屬兩家物業(yè)公司的管理處，可能直線距離也就幾百米。

●各小區(qū)情況不盡相同，維修人員調(diào)配困難

各管理處人員配置基本相同，但各小區(qū)的管理難度可謂天差地別，部分管理處業(yè)主僅兩三百戶，有些卻達(dá)到四五千戶，業(yè)主戶數(shù)幾何數(shù)量的增加就帶來了管理難度的差異。并且各小區(qū)配備的維修人員難以調(diào)配，導(dǎo)致小管理處維修工工作量不飽和，但是大管理處卻時常人手不夠，人效冗余與緊張同時存在。

在以上兩點(diǎn)問題的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組首先對A集團(tuán)物業(yè)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。方案設(shè)計(jì)主要抓住三個要點(diǎn)：

●管理處合并

因?yàn)槲飿I(yè)管理具備同質(zhì)性，因此在整合初期，通過對21個管理處的距離、規(guī)模等進(jìn)行盤整，把規(guī)模較小、距離相近且小區(qū)年代相似的管理處進(jìn)行合并，從原本的21個管理處調(diào)整為13個網(wǎng)格。整合后的網(wǎng)格管理規(guī)模差距適當(dāng)縮小，管理難度也相對接近。

●設(shè)置區(qū)域，搭建資源共享平臺

進(jìn)行架構(gòu)優(yōu)化時，搭建物業(yè)公司三層管理架構(gòu)，即物業(yè)總部—區(qū)域—網(wǎng)格，將各類資源合理分配到三層架構(gòu)當(dāng)中，合理實(shí)現(xiàn)各架構(gòu)資源共享。

物業(yè)總部：設(shè)置物業(yè)公司常規(guī)職能部門和業(yè)務(wù)部門，服務(wù)于下屬各網(wǎng)格，包括行政部、人力資源部等職能部門和品質(zhì)部、工程部等業(yè)務(wù)部門。

區(qū)域：區(qū)域是總部和下設(shè)網(wǎng)格（原管理處層級）之間架設(shè)的一層組織架構(gòu)，將13個網(wǎng)格劃分為四大區(qū)域，將原歸屬于網(wǎng)格層級的維修工和綠化養(yǎng)護(hù)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一匯總到區(qū)域調(diào)配，由區(qū)域?qū)爡^(qū)內(nèi)的網(wǎng)格進(jìn)行統(tǒng)一的報(bào)修響應(yīng)服務(wù)和綠化計(jì)劃性維護(hù)。實(shí)現(xiàn)資源共享，解決網(wǎng)格人員配置緊張和冗余的問題。

網(wǎng)格：網(wǎng)格類似于原小區(qū)管理處，配備秩序安保團(tuán)隊(duì)、保潔團(tuán)隊(duì)和客服團(tuán)隊(duì)（管家）。

●按品質(zhì)要求劃分區(qū)域，合理設(shè)置管理標(biāo)準(zhǔn)

在搭建中間管理層級“區(qū)域”后，除實(shí)現(xiàn)資源共享外，還要根據(jù)區(qū)域的劃分，設(shè)置不同的品質(zhì)管理要求。如A集團(tuán)的區(qū)域一均為新建小區(qū)，軟硬件設(shè)施設(shè)備配置均較好，物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)到一元以上，而區(qū)域二為典型的老舊保障房小區(qū)，物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)僅為幾角錢。物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，物業(yè)服務(wù)品質(zhì)自然差異較大。通過區(qū)域架構(gòu)的搭建，將品質(zhì)管理要求不同的小區(qū)進(jìn)行了區(qū)分，對區(qū)域一等新建小區(qū)設(shè)置較高的品質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而對接不同的管理要求和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

“快招人”與“慢招人”對比

摸清現(xiàn)狀，整合網(wǎng)格

在人才盤點(diǎn)新架構(gòu)中，21個管理處通過整合變?yōu)?3個網(wǎng)格，相應(yīng)的網(wǎng)格管理人員人數(shù)大幅減少。同時，在新架構(gòu)、新品質(zhì)要求下的網(wǎng)格經(jīng)理，不管是專業(yè)能力還是管理能力，均與原管理要求有了較大變化。因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對A集團(tuán)原有的31名管理處主任、副主任組織開展人才盤點(diǎn)工作，進(jìn)而重新競聘上崗。

項(xiàng)目組對管理處各主任、副主任進(jìn)行盤點(diǎn)時，主要從基本情況、素質(zhì)能力兩方面著手。

●摸清基本情況

A集團(tuán)原單位管理處基本上配置1-3名正、副主任，雖然人員較多，但是很多管理處主任是從一線崗位晉升上來，如保安、維修工崗位，而且整體年齡偏大。在新架構(gòu)要求下，不管是管理能力還是專業(yè)能力，他們均與勝任要求存在一定差距。因此，項(xiàng)目組首先從履歷上面作出硬性規(guī)定，以此篩選出年齡偏大和以往從業(yè)履歷單薄的管理人員。

●評估素質(zhì)能力

項(xiàng)目組通過一對一訪談的方式，從四個方面、八個維度評估現(xiàn)有管理處主任、副主任是否匹配網(wǎng)格經(jīng)理素質(zhì)要求，并將評估后的結(jié)果與所有人員的平均分進(jìn)行對比，從而形成每人的素質(zhì)能力雷達(dá)圖，為后續(xù)人員競聘上崗提供數(shù)據(jù)支撐。

打通內(nèi)外部人才通道

根據(jù)A集團(tuán)的現(xiàn)狀，要想打通內(nèi)外部人才通道，主要可以通過兩種方式，即內(nèi)部競聘和外部招聘。

考慮到A集團(tuán)的國企屬性，項(xiàng)目組雖然對所有管理處主任、副主任進(jìn)行了詳細(xì)的人才盤點(diǎn)，但盤點(diǎn)的作用僅限于對現(xiàn)有人員管理能力進(jìn)行摸底，并不能將盤點(diǎn)結(jié)果作為新架構(gòu)中網(wǎng)格經(jīng)理人員選擇的唯一依據(jù)。因此，還需對現(xiàn)有人員通過程序上公平、公正的內(nèi)部競聘進(jìn)行人才選拔。

前期經(jīng)過人員盤點(diǎn)，對現(xiàn)有管理處主任、副主任都進(jìn)行了能力摸底，也大致了解了其中有多少人可以在新架構(gòu)中繼續(xù)任職。在明確了網(wǎng)格經(jīng)理的人數(shù)缺口后，集團(tuán)人力資源部在競聘前即開展了外部招聘工作，及時進(jìn)行人才補(bǔ)充，使競聘后的網(wǎng)格經(jīng)理人數(shù)能夠達(dá)到新架構(gòu)的人才要求。

對于國企來說，組織整合更多是對人員進(jìn)行盤點(diǎn)和調(diào)整。因此，在整合過程中還需考慮各類人員的安置問題，照顧到員工的心理需求，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展大方向的前提下，策略性地對人員進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，在做出任何調(diào)整前，企業(yè)都需要摸清底數(shù)，使整合基于組織實(shí)際情況、盤點(diǎn)現(xiàn)階段核心問題、符合未來發(fā)展需求，并能有針對性地設(shè)計(jì)調(diào)整方案。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司