張書文，黃磊，趙前，劉朝輝，司進(jìn)

（1.中國石油天然氣集團(tuán)有限公司改革與企業(yè)管理部；2.中國石油集團(tuán)經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院）

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動(dòng)，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場(chǎng)需求以及日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的核心是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。世界一流企業(yè)注重研發(fā)體系建設(shè)，力爭(zhēng)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重點(diǎn)跨越，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。殼牌、華為和洛克汽車公司都是各自行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，雖然研發(fā)體系各不相同，但都具有高效、協(xié)同、開放等特點(diǎn)，能夠集中內(nèi)外部各種資源推進(jìn)技術(shù)研發(fā)工作，促進(jìn)科技研發(fā)成果的高效應(yīng)用和轉(zhuǎn)化。

1 殼牌公司研發(fā)體系建設(shè)情況

1.1 殼牌公司的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

殼牌是上下游一體化的國際石油公司，公司的三大業(yè)務(wù)板塊分別是上游業(yè)務(wù)、項(xiàng)目與技術(shù)、下游業(yè)務(wù)。其中，項(xiàng)目與技術(shù)部（Project & Technology，P&T）集中管理集團(tuán)所有研發(fā)工作，直接向首席執(zhí)行官（CEO）匯報(bào)。該部門下設(shè)技術(shù)部和項(xiàng)目部，技術(shù)部由首席技術(shù)官（CTO）領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)有技術(shù)研發(fā)、技術(shù)解決方案與部署應(yīng)用、研發(fā)中心，以及外部技術(shù)協(xié)同等單元。技術(shù)研發(fā)單元負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)；技術(shù)解決方案與部署應(yīng)用單元負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門提供總體技術(shù)解決方案，將技術(shù)研發(fā)成果應(yīng)用于實(shí)際業(yè)務(wù)；研發(fā)中心分為全球性技術(shù)中心（設(shè)于印度、荷蘭、美國三地）和區(qū)域性技術(shù)中心（設(shè)于巴西、中國、德國、阿曼和卡塔爾等地）兩類；外部技術(shù)協(xié)同單元包括創(chuàng)意孵化器（Game Changer）、技術(shù)工廠（Technology Works）等。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)項(xiàng)目的管理與支持服務(wù)，包括油氣田開發(fā)規(guī)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、油氣井及相關(guān)技術(shù)服務(wù)、技術(shù)授權(quán)轉(zhuǎn)讓、安全環(huán)保管理和采購管理等。

1.2 殼牌公司的研發(fā)計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)安排

殼牌將研發(fā)項(xiàng)目分成核心技術(shù)、持續(xù)改進(jìn)技術(shù)、首創(chuàng)技術(shù)和基礎(chǔ)研究技術(shù)4類。其中，核心技術(shù)直接與業(yè)務(wù)產(chǎn)品線掛鉤并致力于產(chǎn)生現(xiàn)金流，包括地質(zhì)勘探、提高采收率、潤滑油配方等領(lǐng)域技術(shù)。持續(xù)改進(jìn)技術(shù)偏重于改進(jìn)技術(shù)工藝、提高設(shè)備效率和降低能耗，主要包括化工類技術(shù)，例如催化劑功能改進(jìn)等技術(shù)。首創(chuàng)技術(shù)主要為提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的集成解決方案類技術(shù)，例如海上浮式液化天然氣（FLNG）技術(shù)。以上3類技術(shù)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)均由業(yè)務(wù)部門提供。基礎(chǔ)研究技術(shù)是指具有前沿性特點(diǎn)和長(zhǎng)期價(jià)值，但短期難以見效的基礎(chǔ)類項(xiàng)目技術(shù)，包括新能源、低碳類項(xiàng)目，基本不涉及勘探開發(fā)和化工等現(xiàn)有業(yè)務(wù)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)由集團(tuán)直接撥付。殼牌每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)總額約10億美元，其中核心技術(shù)占40%，基礎(chǔ)研究項(xiàng)目約占15%～20%。

研發(fā)計(jì)劃由項(xiàng)目與技術(shù)部與業(yè)務(wù)部門協(xié)同制定。業(yè)務(wù)部門設(shè)有專職業(yè)務(wù)需求經(jīng)理，項(xiàng)目與技術(shù)部設(shè)有專職技術(shù)需求經(jīng)理，雙方協(xié)調(diào)溝通達(dá)成一致后，報(bào)項(xiàng)目與技術(shù)部匯總形成公司研發(fā)計(jì)劃，由首席技術(shù)官進(jìn)行評(píng)估并與業(yè)務(wù)部門協(xié)商確定研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，提交公司審批。

1.3 殼牌公司的研發(fā)流程管理

殼牌的研發(fā)流程分為4個(gè)階段：發(fā)現(xiàn)技術(shù)需求，開展實(shí)驗(yàn)室研發(fā)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)示范，推廣應(yīng)用（見圖1）。每個(gè)階段都可從外部吸收各種創(chuàng)意和技術(shù)，也可在業(yè)務(wù)部門同意后，將研發(fā)成果向第三方授權(quán)轉(zhuǎn)讓回收研發(fā)成本，但業(yè)務(wù)部門對(duì)研發(fā)成果具有應(yīng)用決策權(quán)和優(yōu)先使用權(quán)。項(xiàng)目每個(gè)階段都要進(jìn)行評(píng)估審核，由評(píng)估委員會(huì)中的業(yè)務(wù)部門高管決策確認(rèn)項(xiàng)目能否通過該階段“門禁”，評(píng)估內(nèi)容包括：技術(shù)與公司戰(zhàn)略匹配性、商業(yè)價(jià)值和可行性等。每經(jīng)過一階段，研發(fā)項(xiàng)目逐漸成熟，項(xiàng)目數(shù)量也逐步精簡(jiǎn)，通過的項(xiàng)目將增加投資。最終當(dāng)評(píng)估委員會(huì)決定項(xiàng)目可以進(jìn)入推廣應(yīng)用階段時(shí)，研發(fā)成果交給技術(shù)解決方案與應(yīng)用部。技術(shù)解決方案與應(yīng)用部和業(yè)務(wù)部門充分溝通，推進(jìn)技術(shù)成果在各業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用。各業(yè)務(wù)部門設(shè)專人負(fù)責(zé)推進(jìn)新技術(shù)應(yīng)用，并評(píng)估新技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)成本和效益的影響。

圖1 殼牌公司的研發(fā)流程

1.4 殼牌公司的外部協(xié)同研發(fā)

殼牌研發(fā)的外部協(xié)同主要包括創(chuàng)意孵化器、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資公司、技術(shù)工廠和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等。其中，創(chuàng)意孵化器負(fù)責(zé)辨識(shí)選取可能帶來重大影響的外部創(chuàng)意，在技術(shù)創(chuàng)意早期階段給予少量經(jīng)費(fèi)支持，并不參與股權(quán)投資。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資公司主要負(fù)責(zé)殼牌風(fēng)險(xiǎn)投資，為初創(chuàng)的能源企業(yè)提供發(fā)展資金，并且開展緊密合作。技術(shù)工廠負(fù)責(zé)將其他產(chǎn)業(yè)已經(jīng)驗(yàn)證過的原型技術(shù)應(yīng)用到能源領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)技術(shù)快速轉(zhuǎn)化和規(guī)?；瘧?yīng)用，關(guān)注示范和應(yīng)用階段的技術(shù)。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和各類協(xié)作組織向外部企業(yè)、知名大學(xué)和政府機(jī)構(gòu)提供研發(fā)資金支持，致力于開展協(xié)作研發(fā)。

2 華為研發(fā)體系建設(shè)情況

2.1 華為公司的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，公司的4大業(yè)務(wù)集團(tuán)（BG，或稱事業(yè)群）分別是運(yùn)營商、企業(yè)業(yè)務(wù)、云業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。華為的研發(fā)組織包括與4大業(yè)務(wù)集團(tuán)平級(jí)的2012實(shí)驗(yàn)室、為運(yùn)營商業(yè)務(wù)集團(tuán)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)提供研發(fā)服務(wù)的技術(shù)解決方案部門，以及消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)和云業(yè)務(wù)集團(tuán)下屬的研發(fā)部門。2012實(shí)驗(yàn)室是華為的總研究管理組織，主要從事前瞻性、基礎(chǔ)性科研工作，主管整個(gè)集團(tuán)的研發(fā)工作，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。2012實(shí)驗(yàn)室下設(shè)中央研究院、中央軟件院、中央硬件工程學(xué)院、海思半導(dǎo)體、研究所、全球研發(fā)中心等研究機(jī)構(gòu)。中央研究院又下設(shè)技術(shù)合作部、技術(shù)規(guī)劃部等機(jī)構(gòu)，其中技術(shù)合作部負(fù)責(zé)管理聯(lián)合創(chuàng)新中心、開放實(shí)驗(yàn)室等開放式創(chuàng)新機(jī)構(gòu)；技術(shù)規(guī)劃部負(fù)責(zé)重大科研項(xiàng)目的計(jì)劃和管理，并對(duì)華為各產(chǎn)品線研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

2.2 華為公司的研發(fā)計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)安排

在制定研發(fā)計(jì)劃時(shí)，華為將研發(fā)項(xiàng)目分成兩大類別。一類是基礎(chǔ)應(yīng)用性技術(shù)，將知識(shí)轉(zhuǎn)換成金錢的技術(shù)，占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的75%，主要由產(chǎn)品線主導(dǎo)，由各產(chǎn)品線自行立項(xiàng)管理，并報(bào)備技術(shù)規(guī)劃部。技術(shù)規(guī)劃部負(fù)責(zé)研究華為各產(chǎn)品可重復(fù)應(yīng)用的技術(shù)點(diǎn)、各版本的不同及相互配合關(guān)系，為各產(chǎn)品線、各產(chǎn)品提供知識(shí)融合和共享。另一類是基礎(chǔ)性、前瞻性技術(shù)，占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的25%，主要由2012實(shí)驗(yàn)室主導(dǎo)。中央研究院下設(shè)的技術(shù)規(guī)劃部，負(fù)責(zé)集團(tuán)層面基礎(chǔ)、前沿、重大科研項(xiàng)目的立項(xiàng)規(guī)劃和統(tǒng)籌管理，對(duì)各產(chǎn)品線研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)，促進(jìn)知識(shí)共享，避免重復(fù)開發(fā)。

在研發(fā)經(jīng)費(fèi)方面，應(yīng)用性技術(shù)主要由各產(chǎn)品線資助，由產(chǎn)品線總裁決策，產(chǎn)品和技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)給予專家意見?；A(chǔ)性、前瞻性技術(shù)主要由集團(tuán)層面投資，由集團(tuán)產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行決策。如果某個(gè)或某幾個(gè)產(chǎn)品線認(rèn)為該類技術(shù)有必要，也可以進(jìn)行投資。幾個(gè)產(chǎn)品線總裁可以商議投資方式，例如根據(jù)產(chǎn)品線的收入按比例投資。華為以市場(chǎng)需求為總體研發(fā)導(dǎo)向，對(duì)于中長(zhǎng)期產(chǎn)品需求，在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中明確目標(biāo)，確立研發(fā)項(xiàng)目；對(duì)于短期和急需產(chǎn)品則直接立項(xiàng)研發(fā)。

2.3 華為公司的研發(fā)流程管理

華為的研發(fā)流程主要體現(xiàn)在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）管理體系，即基于市場(chǎng)和客戶需求驅(qū)動(dòng)的技術(shù)、產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)管理體系，包括技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，以及各種研發(fā)支撐。集成產(chǎn)品開發(fā)管理的核心是由來自市場(chǎng)、開發(fā)、制造、服務(wù)、采購等方面人員組成跨部門團(tuán)隊(duì)，共同管理整個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)。

技術(shù)開發(fā)流程包括概念、執(zhí)行和遷移3個(gè)步驟，分別指技術(shù)的概念設(shè)計(jì)階段、研發(fā)執(zhí)行階段和成果遷移轉(zhuǎn)化階段。產(chǎn)品開發(fā)流程包括概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布5個(gè)步驟。概念階段包括項(xiàng)目情況的調(diào)查、可行性綜合分析等；計(jì)劃階段包括技術(shù)規(guī)格確定、系統(tǒng)構(gòu)架方案等；開發(fā)階段包括功能樣機(jī)和原型機(jī)設(shè)計(jì)等；驗(yàn)證階段主要是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行性能測(cè)試；發(fā)布階段包括對(duì)外發(fā)布產(chǎn)品、市場(chǎng)宣傳和策劃文件等。

技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)流程的每個(gè)步驟，均須先通過技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)評(píng)估，再通過業(yè)務(wù)投資管理委員會(huì)的商業(yè)評(píng)估。華為研發(fā)由分層級(jí)委員會(huì)團(tuán)隊(duì)決策，包括公司、產(chǎn)品線、子產(chǎn)品線共3個(gè)層級(jí)。各級(jí)委員會(huì)由相應(yīng)級(jí)別的2012實(shí)驗(yàn)室和各產(chǎn)品線管理人員組成，對(duì)于產(chǎn)品線自行投資的研發(fā)項(xiàng)目，產(chǎn)品線總裁掌握最終決策權(quán)，在通過技術(shù)開發(fā)的概念階段和產(chǎn)品開發(fā)的概念與計(jì)劃階段之后，才會(huì)大規(guī)模投資。技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)相互關(guān)聯(lián)，在研發(fā)流程中會(huì)有一些技術(shù)開發(fā)成果遷移和轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品開發(fā)過程中。集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系還提供研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、市場(chǎng)、采購等一系列支撐流程和功能。

2.4 華為公司的外部協(xié)同研發(fā)

華為的外部協(xié)同研發(fā)主要包括聯(lián)合創(chuàng)新中心、開放實(shí)驗(yàn)室、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、開源社區(qū)、開發(fā)者生態(tài)、學(xué)術(shù)研究合作、政府協(xié)作等多種模式，適用于不同合作對(duì)象，外部協(xié)同項(xiàng)目主要由中央研究院下設(shè)技術(shù)合作部負(fù)責(zé)管理。聯(lián)合創(chuàng)新中心的合作方以電信運(yùn)營商為主，合力研發(fā)汽車、軌道交通、金融、新能源等領(lǐng)域的垂直解決方案；開放實(shí)驗(yàn)室致力于構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型共同體，拓展創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，與全球400多家合作伙伴進(jìn)行技術(shù)與解決方案的聯(lián)合開發(fā)并聯(lián)合上市。華為還積極投入開源社區(qū)，目前在有重大國際影響力的開源社區(qū)中擁有十多個(gè)董事席位及200多個(gè)其他主要席位，并主動(dòng)貢獻(xiàn)開源項(xiàng)目。在消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，持續(xù)拓展維護(hù)以終端云服務(wù)為核心的終端開發(fā)者聯(lián)盟；在信息與通信（ICT）基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面向運(yùn)營商與企業(yè)市場(chǎng)，持續(xù)投資“沃土計(jì)劃”，加速以華為云為底座的開發(fā)者生態(tài)能力建設(shè)。華為還建立了Ocean Connect Market平臺(tái)，為合作伙伴提供物聯(lián)網(wǎng)云市場(chǎng)，幫助伙伴招商和產(chǎn)品創(chuàng)新。在這個(gè)平臺(tái)上，需求方可以發(fā)布項(xiàng)目需求信息，從而找到伙伴參與項(xiàng)目共建。供應(yīng)方可以獲得產(chǎn)品開發(fā)、上線和運(yùn)營的全方位支持，加速產(chǎn)品創(chuàng)新。

3 洛克汽車研發(fā)體系建設(shè)情況

3.1 洛克汽車公司的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

洛克汽車公司（Local Motors）是秉承開源造車?yán)砟睿瑸榭蛻籼峁﹤€(gè)性化定制服務(wù)的汽車制造企業(yè)。公司正式員工只有10名左右，專職研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，組織模式簡(jiǎn)單，研發(fā)和創(chuàng)新主要依靠外部協(xié)同。公司高層領(lǐng)導(dǎo)5人，分別是首席執(zhí)行官、銷售副總裁、研發(fā)創(chuàng)新副總裁、工程副總裁和微工廠總經(jīng)理。其中，研發(fā)創(chuàng)新副總裁是研發(fā)體系核心領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)與主要利益相關(guān)方協(xié)作，籌集資金，建立創(chuàng)新制造流程，確保項(xiàng)目研發(fā)順利實(shí)施。研發(fā)隊(duì)伍主要由活躍于Launch Forth平臺(tái)的方案提供者組成，研發(fā)隊(duì)伍按照研發(fā)項(xiàng)目聚集，由洛克汽車的幾位項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管理。

3.2 洛克汽車的研發(fā)計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)安排

洛克汽車的研發(fā)計(jì)劃都發(fā)布在Launch Forth開源社區(qū)平臺(tái)上，研發(fā)團(tuán)隊(duì)也在這個(gè)平臺(tái)上工作。平臺(tái)上有20多萬名社區(qū)方案提供者，已頒發(fā)獎(jiǎng)金近百萬美元。研發(fā)項(xiàng)目每個(gè)階段每一流程都有展示，說明研發(fā)的具體內(nèi)容和要求，召集社區(qū)內(nèi)所有方案提供者貢獻(xiàn)智慧。每一流程都設(shè)有懸賞獎(jiǎng)金，被采用的創(chuàng)意和設(shè)計(jì)等解決方案都會(huì)獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)以及相關(guān)扶持。這些獎(jiǎng)金和扶持由項(xiàng)目發(fā)起方提供，需求方提供資金。每個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理一般5～15人，項(xiàng)目成員從數(shù)百人到數(shù)千人不等，隨著項(xiàng)目所處階段越來越成熟，參與的成員數(shù)一般會(huì)越來越少。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的組織開展、方案篩選、專家評(píng)審、經(jīng)費(fèi)發(fā)放等。項(xiàng)目成員貢獻(xiàn)智慧，方案被采納者可以獲得獎(jiǎng)金和扶持。在研發(fā)最后發(fā)布階段，方案提供者可以通過股權(quán)方式加入，獲得利潤分享。

3.3 洛克汽車的研發(fā)流程管理

洛克汽車公司的聯(lián)合研發(fā)流程主要包括4個(gè)步驟（見圖2）。第一步，征集和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意，提出理論性、設(shè)想型的問題，需要在洛克汽車的方案提供者社區(qū)中通過頭腦風(fēng)暴來征集創(chuàng)意。第二步，在方案提供者社區(qū)中征集設(shè)計(jì)方案和解決方案，提出具有挑戰(zhàn)性的課題，并提供相應(yīng)獎(jiǎng)金，號(hào)召方案提供者發(fā)揮設(shè)計(jì)才能，解決問題，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)和技術(shù)挑戰(zhàn)。第三步，原型研發(fā)和設(shè)計(jì)，選用獲獎(jiǎng)設(shè)計(jì)，制造原型車輛和其他產(chǎn)品，并利用公司敏捷制造能力快速建造、測(cè)試和建設(shè)原型。第四步，向外界發(fā)布概念產(chǎn)品，引領(lǐng)未來的移動(dòng)性方案，在微工廠中進(jìn)行一定規(guī)模的生產(chǎn)。研發(fā)工作要一直延續(xù)到產(chǎn)品正式面市銷售。

3.4 洛克汽車的外部協(xié)同研發(fā)

洛克汽車的整個(gè)研發(fā)過程都以外部協(xié)同為主，為技術(shù)解決方案的需求方和提供者構(gòu)建了開放連接的Launch Forth平臺(tái)，提供各種重要的工具、技能和資源，例如免費(fèi)使用一些設(shè)計(jì)軟件等。需求方可發(fā)布需求，以較少的費(fèi)用獲得所需方案；方案提供者可獲得高速無障礙的設(shè)計(jì)環(huán)境，在任何時(shí)間地點(diǎn)工作，創(chuàng)意和設(shè)計(jì)如果被采納便會(huì)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金和相關(guān)扶持。在Launch Forth平臺(tái)上，除洛克汽車公司的研發(fā)項(xiàng)目，還有美國海軍、安聯(lián)保險(xiǎn)以及殼牌創(chuàng)意孵化器的項(xiàng)目等。不同行業(yè)、不同公司需要研發(fā)的技術(shù)存在相通之處，可能有共同的方案提供者，產(chǎn)生的集聚效應(yīng)可使創(chuàng)新價(jià)值最大化。在成果推廣和商業(yè)化應(yīng)用階段，洛克汽車依然主要采用外部協(xié)作的方式，例如該公司處于發(fā)布階段的Olli無人駕駛穿梭巴士已與大學(xué)合作進(jìn)行班車試運(yùn)行測(cè)試，并已與外部企業(yè)進(jìn)行商業(yè)合作并獲得資金支持。

圖2 洛克汽車公司的研發(fā)流程

4 殼牌、華為和洛克汽車研發(fā)體系的特點(diǎn)分析

4.1 總部統(tǒng)一管控，研發(fā)資源高度集中

在殼牌和華為兩家公司，所有研發(fā)資源由總部歸口管理部門統(tǒng)一管控，統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)科研資源最佳配置、科研成果價(jià)值最大化。殼牌總部下轄的項(xiàng)目與技術(shù)部，負(fù)責(zé)管理整個(gè)集團(tuán)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)和隊(duì)伍，其他平行業(yè)務(wù)部門不設(shè)研發(fā)部門，研發(fā)的集中管控能夠最大限度地貫徹執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。華為將整個(gè)集團(tuán)的主要科研資源集中到一個(gè)歸口管理部門（2012實(shí)驗(yàn)室），主管前沿基礎(chǔ)科研項(xiàng)目，著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的技術(shù)研發(fā)，并對(duì)各產(chǎn)品線研發(fā)項(xiàng)目統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)了科研資源統(tǒng)一調(diào)配，提高了科研資源的利用效率和科研最佳實(shí)踐的內(nèi)部共享。與前兩家公司不同，洛克汽車公司的內(nèi)部研發(fā)資源較弱，但是總部憑借資深的項(xiàng)目和資源管理能力，以及強(qiáng)大的開放式創(chuàng)新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)全部研發(fā)資源的統(tǒng)一管控和集中調(diào)配。

4.2 業(yè)務(wù)需求驅(qū)動(dòng)，研發(fā)機(jī)制高效協(xié)同

在殼牌和華為兩家公司，研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃由業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門基于市場(chǎng)需求共同制定，研發(fā)過程中高效協(xié)同，使研發(fā)效率大幅提升。殼牌除基礎(chǔ)研究技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)由總部直接撥付外，其他研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)均來源于業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門協(xié)商形成需求明確、路徑清晰的研發(fā)計(jì)劃，并在研發(fā)各階段由技術(shù)與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合評(píng)審，決定下一步是否繼續(xù)開展。這種技術(shù)與業(yè)務(wù)部門高效協(xié)作的機(jī)制決定了研發(fā)目標(biāo)就是業(yè)務(wù)運(yùn)用，成果能夠與業(yè)務(wù)需求緊密貼合。華為集成產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)管理流程基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析開展技術(shù)創(chuàng)新，供應(yīng)鏈全程嵌入，跨部門有效協(xié)同，以達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。這種管理使研發(fā)與客戶需求同頻共振，加快了市場(chǎng)響應(yīng)速度，縮短了開發(fā)周期，減少了報(bào)廢項(xiàng)目，技術(shù)向產(chǎn)品轉(zhuǎn)化時(shí)能快速實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，有效降低成本。洛克汽車公司的技術(shù)研發(fā)完全由市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)，并且在研發(fā)過程中不斷吸取外部市場(chǎng)需求和用戶創(chuàng)意。研發(fā)人員、銷售推廣人員和消費(fèi)者用戶實(shí)時(shí)互動(dòng)、高效對(duì)接，協(xié)同機(jī)制效率更高，研發(fā)成果更加貼近市場(chǎng)。

4.3 運(yùn)用市場(chǎng)化機(jī)制，有效轉(zhuǎn)化研發(fā)成果

殼牌、華為和洛克汽車除了致力于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)性研發(fā)項(xiàng)目以外，其他研發(fā)項(xiàng)目均以商業(yè)化應(yīng)用為最終目標(biāo)。殼牌項(xiàng)目和技術(shù)部下設(shè)技術(shù)解決方案與應(yīng)用單元，并與業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)作，共同推進(jìn)研發(fā)成果的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用，使業(yè)務(wù)部門投資的研發(fā)成果實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化。對(duì)于業(yè)務(wù)部門決定不再應(yīng)用的項(xiàng)目，經(jīng)業(yè)務(wù)部門許可后，則以合理價(jià)格對(duì)外轉(zhuǎn)讓，從而降低技術(shù)研發(fā)成本，體現(xiàn)了技術(shù)研發(fā)的商業(yè)思維。華為在技術(shù)開發(fā)過程中，產(chǎn)品線總裁在研發(fā)各階段都享有最終決策權(quán)，很多技術(shù)成果可直接遷移或轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品開發(fā)過程中，這一方面實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品對(duì)技術(shù)商業(yè)性的印證，另一方面促進(jìn)了技術(shù)對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提升，從而確保技術(shù)成果高效轉(zhuǎn)化成最終產(chǎn)品，迅速滿足市場(chǎng)需求。洛克汽車激發(fā)客戶參與感，所有產(chǎn)品都可根據(jù)經(jīng)評(píng)估后的客戶需求進(jìn)行個(gè)性化定制，由客戶參與創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和3D打印全過程，不僅提高了客戶滿意度和參與熱情，還有效提高了研發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化效率。

4.4 推進(jìn)開放式創(chuàng)新，外部協(xié)同助力技術(shù)研發(fā)

三家公司積極推進(jìn)開放式創(chuàng)新，高度利用外部資源，使創(chuàng)新主體參與企業(yè)創(chuàng)新過程，提升創(chuàng)新績(jī)效，達(dá)成創(chuàng)新目標(biāo)。殼牌通過創(chuàng)意孵化器等平臺(tái)建立技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資體系，對(duì)沖投資于技術(shù)前景不明朗或暫不被看好的技術(shù)項(xiàng)目，以較少的資金進(jìn)行技術(shù)可行性驗(yàn)證，一旦研發(fā)成功，優(yōu)先購買或使用，拓展了技術(shù)研發(fā)的廣度。華為與其他優(yōu)勢(shì)企業(yè)建立廣泛合作關(guān)系，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，以開放心態(tài)整合業(yè)界資源，與供應(yīng)鏈上的企業(yè)開展合作，建設(shè)開發(fā)者生態(tài)圈，建立并整合全球資源平臺(tái)。洛克汽車全部研發(fā)流程都對(duì)外開放，通過Launch Forth平臺(tái)，所有信息和數(shù)據(jù)都實(shí)現(xiàn)共享，其他公司也可在該平臺(tái)上發(fā)布需求，尋找解決方案。公司對(duì)外部方案進(jìn)行整合、集成、評(píng)估，確定其技術(shù)和商業(yè)的可行性，由此大幅降低技術(shù)研發(fā)成本。洛克汽車通過大數(shù)據(jù)分析，對(duì)問題和解決方案深度挖掘，最大限度調(diào)動(dòng)方案提供者潛能，發(fā)現(xiàn)不同行業(yè)間的契合點(diǎn)和切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)技術(shù)共享，節(jié)約技術(shù)開發(fā)成本，探索新的利基市場(chǎng)和利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。

5 中國油氣企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀及啟示

目前，中國油氣企業(yè)主要依靠?jī)?nèi)部研發(fā)力量來實(shí)行自主創(chuàng)新，在智能鉆探、高端測(cè)井等高端技術(shù)領(lǐng)域，只能通過與國際石油公司合作，以市場(chǎng)換取核心技術(shù)。

5.1 中國油氣企業(yè)開放式研發(fā)創(chuàng)新現(xiàn)狀

近年來，中國油氣企業(yè)注重開放式研發(fā)創(chuàng)新，通過跨界合作，優(yōu)化科技資源配置，與參與方共同增加價(jià)值。例如：中國石油與阿里集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，在阿里云、電子地圖、互聯(lián)網(wǎng)汽車、天貓、菜鳥物流等領(lǐng)域開展廣泛的合作；與航天科工集團(tuán)、華為公司簽署了合作協(xié)議，科技研發(fā)朋友圈越來越大。中國石化為了占領(lǐng)潤滑油市場(chǎng)，與豐田、通用、大眾等汽車公司合作，從研發(fā)起步參與發(fā)動(dòng)機(jī)等核心部件的制造和潤滑油產(chǎn)品的定制開發(fā)；與寶鋼合作開發(fā)工業(yè)設(shè)備用油，替代了寶鋼設(shè)備原先進(jìn)口的大部分潤滑油。但是與殼牌、華為和洛克汽車等企業(yè)相比，中國油氣企業(yè)的開放式研發(fā)創(chuàng)新顯得較為局限和保守，在研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程管理和外部研發(fā)協(xié)同方面，尚有很多有待完善的地方。

首先，在研發(fā)組織結(jié)構(gòu)方面，中國油氣企業(yè)尚未建立專門負(fù)責(zé)外部協(xié)同研發(fā)的機(jī)構(gòu)和部門，而且總部對(duì)集團(tuán)技術(shù)研發(fā)資源的管控力度有限。雖然簽署了一些協(xié)同創(chuàng)新合作協(xié)議，但是在后續(xù)跟進(jìn)、持續(xù)推進(jìn)上缺乏力度。其次，在研發(fā)流程管理方面，中國油氣企業(yè)主要采取封閉式管理，往往以研發(fā)部門為主導(dǎo)，研發(fā)過程中難以引進(jìn)外部先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)意，既不利于充分調(diào)動(dòng)內(nèi)外部研發(fā)資源，也使研發(fā)費(fèi)用高昂，研發(fā)成果的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值并不理想。再次，在外部協(xié)同研發(fā)方面，中國油氣企業(yè)主要采取簽署合作協(xié)議、聯(lián)合開發(fā)某些項(xiàng)目的做法，尚未建立較完備的外部協(xié)同研發(fā)項(xiàng)目體系。

5.2 對(duì)中國油氣企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的啟示

如今，科技創(chuàng)新已進(jìn)入價(jià)值驅(qū)動(dòng)階段，加強(qiáng)研發(fā)體系建設(shè)、提升技術(shù)研發(fā)效率、促進(jìn)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化已經(jīng)成為中國各個(gè)行業(yè)、各類企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要路徑?？萍钾暙I(xiàn)率不僅要看量，更要看質(zhì)，要算科技投入產(chǎn)出比。通過科技創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值是油氣企業(yè)追求的目標(biāo)，石油科技創(chuàng)新不能關(guān)起門搞研發(fā)，應(yīng)該更加注重企業(yè)開放式研發(fā)創(chuàng)新，優(yōu)化科技資源配置，實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以降低研發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高研發(fā)成功率和科技貢獻(xiàn)率。結(jié)合上述三家公司的研發(fā)體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和中國油氣行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀，建議中國油氣企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注以下3個(gè)方面。

5.2.1 加強(qiáng)總部對(duì)研發(fā)資源的管控，增設(shè)專門

的開放創(chuàng)新管理部門

建議油氣企業(yè)總部科技管理部門加強(qiáng)對(duì)公司研發(fā)資源的管控力度，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部研發(fā)經(jīng)費(fèi)和隊(duì)伍統(tǒng)一管控、統(tǒng)一調(diào)配。油氣企業(yè)的科研計(jì)劃都應(yīng)報(bào)備科技管理部門，負(fù)責(zé)研究各項(xiàng)計(jì)劃之間的不同點(diǎn)和相關(guān)性，尤其是可重復(fù)應(yīng)用的技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)，為各業(yè)務(wù)部門提供與技術(shù)研發(fā)相關(guān)的知識(shí)融合與共享?？萍脊芾聿块T需增設(shè)專門負(fù)責(zé)開放式創(chuàng)新的部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理企業(yè)與外部組織機(jī)構(gòu)之間的所有協(xié)同創(chuàng)新項(xiàng)目。

5.2.2 堅(jiān)持以業(yè)務(wù)需求為主導(dǎo)，建立內(nèi)外部高效協(xié)同的研發(fā)流程

建議改變研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃由研發(fā)部門主導(dǎo)的現(xiàn)狀，由業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門根據(jù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求，共同制定研發(fā)計(jì)劃。除了基礎(chǔ)研究技術(shù)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)來自企業(yè)總部，其他應(yīng)用型技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)應(yīng)來源于業(yè)務(wù)部門。

為保證研發(fā)項(xiàng)目順利進(jìn)行，研發(fā)成果快速轉(zhuǎn)化，應(yīng)建立內(nèi)外部高效協(xié)同的研發(fā)流程。首先，由業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門協(xié)商確定研發(fā)計(jì)劃，明確哪些研發(fā)活動(dòng)需要借助外部資源。其次，在研發(fā)過程各個(gè)階段，建立技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門的聯(lián)合評(píng)審機(jī)制，決定是否繼續(xù)開展項(xiàng)目研發(fā)活動(dòng)。再次，在研發(fā)過程中還應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)需求，以及研發(fā)項(xiàng)目所需資源情況，選擇在哪些階段輸入外部研發(fā)資源，在哪些階段輸出部分研發(fā)項(xiàng)目的階段性成果。通過流程管理，增強(qiáng)研發(fā)活動(dòng)的針對(duì)性和有效性，縮短研發(fā)周期，提高研發(fā)效率，提升研發(fā)成果的商業(yè)應(yīng)用價(jià)值，并將有效節(jié)約研發(fā)的經(jīng)費(fèi)支出。

5.2.3 建立外部協(xié)同研發(fā)項(xiàng)目體系，推進(jìn)開放式創(chuàng)新項(xiàng)目切實(shí)落地

建議根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)需求，建立較為完備的外部協(xié)同研發(fā)項(xiàng)目體系。借鑒國際石油公司的經(jīng)驗(yàn)，考慮以適當(dāng)?shù)哪Ｊ浇L(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制，投入并重點(diǎn)培育處于創(chuàng)建階段的創(chuàng)新小公司或項(xiàng)目，這些初創(chuàng)公司在新技術(shù)和服務(wù)或項(xiàng)目開發(fā)上具有一定優(yōu)勢(shì)，有利于提升油氣企業(yè)核心業(yè)務(wù)的技術(shù)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可以進(jìn)一步開發(fā)企業(yè)技術(shù)專利，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)多元化，并獲得相應(yīng)的財(cái)務(wù)回報(bào)。另外還可以建立吸取內(nèi)外部創(chuàng)意的平臺(tái)，擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新視野，形成科技創(chuàng)新大生態(tài)圈，篩選有價(jià)值有潛力的科技創(chuàng)意，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部研發(fā)流程進(jìn)行重點(diǎn)研發(fā)。