摘要：全面預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃與績效目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)，既是承接戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃，也是績效目標(biāo)的依據(jù)，集團企業(yè)應(yīng)以全面預(yù)算為抓手，落實總部戰(zhàn)略財務(wù)的強管控，做好融資、資本、財務(wù)三位一體，投資、融資、財務(wù)、績效管理閉環(huán)，打造集團的財務(wù)生態(tài)。本文在研究全面預(yù)算在集團層級管控作用下，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、全面預(yù)算到績效考核承上啟下，以價值驅(qū)動因素為引導(dǎo)，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，績效考核為結(jié)果，來管控集團企業(yè)的商業(yè)活動，達到集團戰(zhàn)略管控目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;全面預(yù)算;預(yù)算管控

一、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃與績效目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)，集團企業(yè)以全面預(yù)算為抓手，落實總部戰(zhàn)略財務(wù)的強管控，做好融資、資本、財務(wù)三位一體，投資、融資、財務(wù)、績效管理閉環(huán)，打造集團的財務(wù)生態(tài)，形成戰(zhàn)略思維下的研發(fā)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、組織管控戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略等綜合性業(yè)財一體的大財經(jīng)思維體系下的重要管控手段。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算沒有承接戰(zhàn)略規(guī)劃與商業(yè)計劃

集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般是3-5年，而商業(yè)計劃是承接戰(zhàn)略規(guī)劃中的下一年具體工作計劃，也是年度工作目標(biāo)，通過全面預(yù)算予以量化和控制，即我們通常所使用的商業(yè)計劃和全面預(yù)算工作。我們把它比作企業(yè)“管目標(biāo)”“管指標(biāo)”的一種基本方法，這些關(guān)鍵指標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是對企業(yè)年度目標(biāo)績效評價考核的依據(jù)。集團企業(yè)一般將經(jīng)營管理與財務(wù)管理分屬兩個部門，經(jīng)營管理人員沒有財務(wù)背景，財務(wù)人員沒有實際經(jīng)營經(jīng)驗;戰(zhàn)略與商業(yè)計劃缺乏可以落地的工具和具體的可量化措施，許多經(jīng)營指標(biāo)沒有量化，沒有計算過程;預(yù)算分解沒有形成KPI指標(biāo)，商業(yè)計劃的活動行為與預(yù)算關(guān)鍵假設(shè)不接軌，預(yù)算成為擺設(shè)，或者是財務(wù)部門自娛自樂，從而無法有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃與商業(yè)計劃。

（二）全面預(yù)算沒有體現(xiàn)企業(yè)價值驅(qū)動因素

集團企業(yè)全面預(yù)算因強調(diào)預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的方法，忽略了企業(yè)經(jīng)營本身的價值驅(qū)動因素，因集團企業(yè)的業(yè)態(tài)多元化，財務(wù)團隊本身的能力無法全面構(gòu)建多業(yè)態(tài)下的運營價值驅(qū)動因子，對于各業(yè)態(tài)的主要驅(qū)動因素?zé)o法模擬分析，更無法完成合理評估，故導(dǎo)致評審中無法體現(xiàn)企業(yè)價值驅(qū)動因素。而且商業(yè)計劃中許多的假設(shè)條件，各部門之間不愿意以概率來量化經(jīng)營指標(biāo)，KPI設(shè)置中有意弱化商業(yè)計劃與全面預(yù)算的關(guān)系;因財務(wù)人員的專業(yè)背景，對經(jīng)營業(yè)務(wù)的不了解，導(dǎo)致全面預(yù)算的工作復(fù)雜化;企業(yè)多數(shù)預(yù)算編制人員并非企業(yè)財務(wù)高層，預(yù)算責(zé)任人層級低，且不能協(xié)調(diào)來自企業(yè)各方的力量。最后相互妥協(xié)，導(dǎo)致商業(yè)活動的經(jīng)營指標(biāo)與全面預(yù)算的財務(wù)指標(biāo)脫節(jié)，價值驅(qū)動因子無法有效形成閉環(huán)，也無法有效形成KPI來激勵。

（三）集團全面預(yù)算沒有做好統(tǒng)籌規(guī)劃

集團企業(yè)一般公司多、業(yè)態(tài)復(fù)雜、部門層級多，協(xié)調(diào)困難，信息系統(tǒng)也很難統(tǒng)一。有以下原因?qū)е氯骖A(yù)算這一管理思想和管理手段難以達到預(yù)算的作用。首先，集團企業(yè)難以設(shè)計滿足各業(yè)態(tài)下的預(yù)算模板。集團企業(yè)一般在主數(shù)據(jù)能滿足集團編制要求的前提下，根據(jù)各業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)特點自行設(shè)計，要求各業(yè)態(tài)能夠具體承接商業(yè)計劃的邊界條件，建立業(yè)務(wù)目標(biāo)、邊界條件與財務(wù)指標(biāo)的鏈接關(guān)系，但往往因為責(zé)、權(quán)、利平衡關(guān)系，集團企業(yè)很難兼顧，該預(yù)算體系無法有效支撐集團企業(yè)的管控。其次，集團企業(yè)各業(yè)態(tài)處于不同的階段，管控方式不統(tǒng)一。集團企業(yè)一般有上市公司，非上市公司;有成熟業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和初創(chuàng)期業(yè)務(wù)，且不同階段動態(tài)變化;這樣給預(yù)算的整合帶來很大難度，預(yù)算的標(biāo)準、流程很難統(tǒng)一。最后，集團企業(yè)戰(zhàn)略中大量的資本運作、資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)，導(dǎo)致全面預(yù)算在年末方案中存在較大的不確定性，導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)中存在經(jīng)常性業(yè)務(wù)和非經(jīng)常性業(yè)務(wù)，集團企業(yè)很少在全面預(yù)算中區(qū)分開來，導(dǎo)致全面預(yù)算的盈利結(jié)果失去指導(dǎo)意義。

（四）全面預(yù)算管控難以形成對經(jīng)營的引導(dǎo)作用

正如前面所述，集團企業(yè)具有業(yè)態(tài)多、公司多、區(qū)域多等自身的特點，導(dǎo)致全面預(yù)算編制過程中，尤其是集團企業(yè)評審過程到處碰壁，遭遇流產(chǎn)，甚至數(shù)據(jù)失真，導(dǎo)致預(yù)算過程跟蹤中無法有效控制。全面預(yù)算一般屬于財務(wù)管理職能，導(dǎo)致全面預(yù)算負責(zé)人與部門協(xié)調(diào)的層級下降，缺乏整合，目標(biāo)不清晰，范圍不明確，考核不協(xié)同，資金不指導(dǎo)，形成全面預(yù)算空轉(zhuǎn)現(xiàn)象，不能發(fā)揮經(jīng)營活動的引導(dǎo)作用。

三、加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的對策建議

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、全面預(yù)算與績效目標(biāo)體系

集團企業(yè)戰(zhàn)略管理委員會牽頭，形成戰(zhàn)略部門、投資或經(jīng)營部門、財務(wù)部門以及人力部門等集團上下一體，左右融合的戰(zhàn)略管理體系，即要讓戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，經(jīng)營管理有計劃，績效考核有依據(jù)，而全面預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃和績效考核的數(shù)據(jù)倉庫。全面預(yù)算管理是財經(jīng)管理體系從財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)體系角度，結(jié)合集團戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營等，推進并建成以經(jīng)營為魂、效益為本、成本為根的全面預(yù)算管理體系，同時建立預(yù)算管理委員會，以及組織匹配的會議機制、組織機制和公示機制，定期召集各產(chǎn)業(yè)單位的月度預(yù)算管理對接分析會議，推動各職能部門設(shè)置預(yù)算聯(lián)絡(luò)員，實現(xiàn)歸口管理，曝光預(yù)算執(zhí)行過程中嚴重偏離的單位并督促改進。做好全員、全過程以及全范圍的預(yù)算管理。如預(yù)算管理委員會成員可將戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、人力等相關(guān)部門主要成員來組建。

（二）全面預(yù)算價值驅(qū)動因素目標(biāo)化和數(shù)量化

集團企業(yè)的全面預(yù)算很重要的是資源整合，要分清利益因素驅(qū)動，提升組織效率、優(yōu)化管理成本，集團化企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化，公司分散化，故要從資產(chǎn)價值角度出發(fā)，清理低效、低頻、僵尸等不創(chuàng)造價值的各類資產(chǎn)。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的戰(zhàn)略管理重點，因為預(yù)算管理模式需要與企業(yè)的生命周期相匹配，依據(jù)不同的發(fā)展周期，我們按初創(chuàng)期、增長期、成熟期和衰退期，結(jié)合各個時期的價值，分為如下幾類：

1、清理三無公司，即對“無資產(chǎn)、無人員、無業(yè)務(wù)”的初創(chuàng)期公司，因長時間設(shè)立而未使用的公司，因涉及法人公司的維護與管理成本，定期進行評估及時予以清理。

2、對無經(jīng)濟來源的公司，即投資平臺、管理機構(gòu)以及建設(shè)期的公司，首先判斷公司是否停滯，再對組織、人員、業(yè)務(wù)進行梳理，是否存在價值，是否可以合并或轉(zhuǎn)移，如無法清理，則考慮凍結(jié)除剛性支出外的所有費用。

3、有經(jīng)濟來源的運營公司，分析價值驅(qū)動因素，量化驅(qū)動因子，找到目標(biāo)利潤與實際的差異，對于不符合集團戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)規(guī)模小、前景不明確的資產(chǎn)要堅決清理。

（三）打造經(jīng)營與財務(wù)一體化

打造經(jīng)營和財務(wù)職能全面并軌與融合，以財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向指導(dǎo)集團經(jīng)營活動的開展，形成事前有規(guī)劃，事中有監(jiān)督，事后有評價的良性業(yè)務(wù)管理循環(huán)，所有經(jīng)營活動有財務(wù)結(jié)果，所有財務(wù)結(jié)果要了解經(jīng)營活動。全面預(yù)算評審過程中，匹配好經(jīng)營指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵假設(shè)條件。如以業(yè)務(wù)預(yù)算為例，主要依據(jù)為市場預(yù)測，要考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境，市場所處份額，歷史銷售量，以及在手訂單和未完成訂單，以及產(chǎn)品定價策略。關(guān)鍵假設(shè)條件中明確銷售的區(qū)域、估計的銷售量以及定價。同時執(zhí)行過程中要求對財務(wù)的實際數(shù)據(jù)進行動態(tài)分析，通過預(yù)實對比、環(huán)比以及同比分析，找出差異原因，以便及時調(diào)整經(jīng)營計劃，完成年度目標(biāo)。集團企業(yè)最直接、最高效的方法將經(jīng)營與財務(wù)職能融合，以破除壁壘，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化。

（四）績效考核全面導(dǎo)入全面預(yù)算指標(biāo)以及業(yè)務(wù)指標(biāo)

以完善、全面的授權(quán)體系為依托，責(zé)權(quán)利明晰對等為目標(biāo)，在實施季度、年中、年末常規(guī)考核的基礎(chǔ)上，建立與之匹配的獎懲、晉升、淘汰機制。組織考核中強調(diào)業(yè)績說話、數(shù)字說話，兼?zhèn)涔ぷ鲬B(tài)度等多角度的要素，形成績效考核閉環(huán)管理，構(gòu)建“薪酬+激勵+期權(quán)+合伙人+愿景”的“五加”模式，形成短期薪酬+長期激勵的組合機制，將激發(fā)和調(diào)動有志者成為一種常態(tài)的管理模式。這套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系首先要明確考評主體、考核程序、考核方法、績效獎勵，做好評分標(biāo)準量化，計算簡單，有獎有罰。企業(yè)要充分發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)新性，要建立相對應(yīng)的激勵機制來調(diào)動員工的積極性。要實現(xiàn)全面預(yù)算指標(biāo)，精神動力和物質(zhì)動力都要有，調(diào)動員工的個人能力、發(fā)揮個人潛能外，也要有約束制度，有給予獎勵也要承擔(dān)責(zé)任。通過激勵機制的實施，使員工有責(zé)任心創(chuàng)收，有努力方向看著業(yè)績，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)。集團企業(yè)對所有的有費用列支的組織，納入全面預(yù)算管控，要求有預(yù)算有考核有績效。

（五）推進全面預(yù)算強管控

以服務(wù)企業(yè)集團資金集中管理為基本宗旨，承擔(dān)集團資金集中管控的制度建設(shè)、流程設(shè)計，以及資金運作過程中的統(tǒng)籌管控與調(diào)度監(jiān)控，通過收入兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)，提高資金使用效率和效益，減少資金占用成本。以全面預(yù)算助力企業(yè)集團實現(xiàn)保障資金安全，防范資金風(fēng)險的管理目標(biāo)，實現(xiàn)對資金風(fēng)險事前、事中、事后的全過程管控。

四、結(jié)語

當(dāng)今大數(shù)據(jù)的時代，支撐財務(wù)戰(zhàn)略的變革及業(yè)務(wù)發(fā)展是當(dāng)前一項重要的工作，圍繞“一體化”“專業(yè)化”“智能化”的思路，從加強財經(jīng)管理深度、提升財經(jīng)整體效率、深化財經(jīng)價值創(chuàng)造為著眼點，加快數(shù)據(jù)化、信息化平臺的搭建和穩(wěn)定運行，全面預(yù)算管控中如何喚醒沉睡的數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)的價值。全面深化預(yù)算管控，全面預(yù)算承上戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，啟下績效考核，具體化和量化各項財務(wù)與經(jīng)營指標(biāo)，以價值驅(qū)動深化財務(wù)業(yè)務(wù)融合的整體思路，全面導(dǎo)入績效考核，同時輔以智能化、數(shù)據(jù)化加速全面預(yù)算在財務(wù)創(chuàng)新中管控作用。

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作者簡介：

呂國旺，協(xié)鑫集團（控股）有限公司。