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      淺析地方國有企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中的問題及對策

      2020-10-21 04:53:08葉偉政
      財(cái)經(jīng)界·上旬刊 2020年9期
      關(guān)鍵詞:優(yōu)化整合全面預(yù)算國有企業(yè)

      葉偉政

      關(guān)鍵詞:國有企業(yè)? 全面預(yù)算? 優(yōu)化整合

      近些年全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中應(yīng)用越來越多,在國資委的推動下,國有企業(yè)都陸續(xù)開始嘗試全面預(yù)算管理。但從國有企業(yè)特別是地方國有企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐來看,效果不盡如人意。本文以W集團(tuán)公司為例進(jìn)行剖析:

      W集團(tuán)公司是歸屬于四川省宜賓市國資委控制下的地方大型國有企業(yè),近20年來飛速發(fā)展,目前,W集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一家以W酒業(yè)為主,多元產(chǎn)業(yè)并舉的大型集團(tuán)公司,除了W的酒業(yè)外,公司還涉及到機(jī)械、包裝、醫(yī)藥、物流、金融等行業(yè)板塊。擁有100余家二級或三級子公司。2019年,公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1034億元,實(shí)現(xiàn)利稅422億元。按W“戰(zhàn)略規(guī)劃”,公司將努力爭取早日跨進(jìn)世界五百強(qiáng)行列。近年來,隨著白酒行業(yè)市場競爭日益激烈,W酒業(yè)板塊面臨著發(fā)展瓶頸壓力。因此,W集團(tuán)若要實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo),除了做優(yōu)主業(yè)板塊外,還需做大其它板塊的平臺,如其近年來深耕的大機(jī)械板塊、大物流板塊、大包裝板塊、大醫(yī)藥板塊和大金融板塊。

      一、W集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題

      通過近兩年全面預(yù)算管理的情況,盡管取得了一些進(jìn)展,但并沒有在促使全面預(yù)算在資源配置和風(fēng)險控制方面發(fā)揮更大作用,尤其是在提高資產(chǎn)配置效率上還有很大的上升空間,在戰(zhàn)略支撐和預(yù)算考核上,也需要進(jìn)一步完善。經(jīng)過分析,筆者認(rèn)為還存在以下的問題:

      (一)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不強(qiáng)

      盡管高層對全面預(yù)算很重視,但廣大員工對此項(xiàng)工作還沒有引起足夠的重視。W作為一個完全市場競爭下的獨(dú)立主體,尤其是集團(tuán)旗下涉及眾多子公司,涉及行業(yè)跨度較大,在這種情況下,如何更高效地提高經(jīng)營效率仍然是公司發(fā)展面臨的重要課題。

      主要表現(xiàn)在以下方面:(1)在確定預(yù)算目標(biāo)時,帶有一定隨意性,市場調(diào)研程度還不夠。有些子公司的預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際相差甚遠(yuǎn),一些下屬子公司還沒有實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理;(2)由于缺乏充分的市場調(diào)研,導(dǎo)致投資效果非常差,造成一定量的閑置資產(chǎn),有些投資項(xiàng)目一直處于虧損狀態(tài);(3)資金的使用效率較低。有的子公司得不到資金支持,轉(zhuǎn)而向銀行借貸高成本的資金,而有的子公司賬面資金非常富余,資金的使用效率不高。

      (二)在預(yù)算執(zhí)行上還有較大提升空間

      由于對全面預(yù)算管理的理解還不到位,許多子公司尚未系統(tǒng)掌握預(yù)算管理的含義,在預(yù)算推進(jìn)中,有些單位敷衍了事,沒有按照預(yù)算管理制度進(jìn)行科學(xué)部署。全面預(yù)算管理雖然在國際上已經(jīng)是一個比較成熟的管理工具,但在我國仍然是在不斷探索階段,特別是對于地方國有企業(yè)來說,管理的基礎(chǔ)還比較薄弱。全面預(yù)算要求全員參與,全業(yè)務(wù)覆蓋,每個員工都應(yīng)在預(yù)算管理中發(fā)揮其作用。

      (三)預(yù)算考核剛性不夠,不能有效地激發(fā)員工的活力

      (1)預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過于簡單,沒有起到激勵員工的作用。那么如何才能保證執(zhí)行好既定的預(yù)算方案呢?就是加強(qiáng)考核。因?yàn)?,公司想要員工做好什么,那就考核什么。

      (2)由于存在對子公司的預(yù)算管理缺乏科學(xué)的評價方案,導(dǎo)致子公司的預(yù)算效果無法保證,從而也無法保證集團(tuán)總預(yù)算的真正實(shí)現(xiàn)。母公司相關(guān)預(yù)算考核部門對子公司的經(jīng)營和行業(yè)情況缺乏了解,也很難實(shí)現(xiàn)對子公司的有效預(yù)算控制。在確定子公司預(yù)算目標(biāo)的過程中,往往都是在博弈的過程中完成,由于方案評估不嚴(yán)格,因此約束力不強(qiáng)。

      (3)預(yù)算考核剛性不強(qiáng),還表現(xiàn)在考核過程草草了事,導(dǎo)致預(yù)算管理成了“虎頭蛇尾”。首先,各子公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬待遇、職務(wù)升遷并沒有與預(yù)算的考核嚴(yán)格掛鉤。對于沒有完成預(yù)算目標(biāo)的子公司也沒有逗硬,或任由子公司自然發(fā)展;其次,有的子公司沒有進(jìn)行預(yù)算考核,預(yù)算從頭到尾成了一種“擺設(shè)”,是為了就應(yīng)付總部預(yù)算編制要求才做的;最后,為了達(dá)到預(yù)算考核激勵的作用,就要考慮如何在設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)方面進(jìn)行改進(jìn)。

      二、對于以上全面預(yù)算管理過程中問題的對策

      針對W公司全面預(yù)算管理存在的問題,還應(yīng)從以下方面改進(jìn):

      (一)在公司戰(zhàn)略支持方面

      要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的全面預(yù)算。為了保證集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠如期實(shí)現(xiàn),這就離不開我們的科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃。把全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡緊密地結(jié)合起來,是一個很好的方法。在制定預(yù)算時不能只為預(yù)算而預(yù)算,要使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn),我們除了考量收入、利潤這些財(cái)務(wù)指標(biāo)外,還要對公司的客戶滿意度指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)行和學(xué)習(xí)與成長等幾個維度因素予以重點(diǎn)考量。當(dāng)然,在編制過程中要本著實(shí)事求是的態(tài)度,和為公司長遠(yuǎn)發(fā)展的主人翁精神,投身到預(yù)算管理中去。上下同心,相互信任,最終形成公司戰(zhàn)略地圖的集團(tuán)公司預(yù)算。

      集團(tuán)下屬各子公司的預(yù)算目標(biāo)的確定也很關(guān)鍵。一個科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo),能夠幫助公司合理調(diào)配公司有限資源,最大限度地發(fā)揮好資源效率,從而推動公司戰(zhàn)略的落地;相反,一個不夠科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo),可能會降低公司的經(jīng)營效率,甚至浪費(fèi)或閑置公司的有限資源,從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的失敗。

      (二)提高全員參與意識,加強(qiáng)預(yù)算管理人員的專項(xiàng)培訓(xùn)

      預(yù)算作為一種有效的業(yè)務(wù)管理工具,得到了國內(nèi)外的充分肯定,尤其是在資源配置,企業(yè)運(yùn)營控制和績效評估等方面發(fā)揮了重要作用。企業(yè)從上到下都要有一個客觀的認(rèn)識,切不可認(rèn)為編預(yù)算是上級部門的需要,而要認(rèn)識到預(yù)算管理是我們自身的發(fā)展需要,是保證長期戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施的重要保障。預(yù)算的編制是企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程,有其必然的科學(xué)性,我們在應(yīng)用其過程中,也必然要求要遵從其客觀規(guī)律性。

      (三)建立健全全面考核機(jī)制

      第一,建立和完善預(yù)算管理的激勵機(jī)制。根據(jù)集團(tuán)各子公司所處行業(yè)的特殊性,逐漸建立相應(yīng)的預(yù)算激勵機(jī)制,關(guān)鍵在激勵經(jīng)營者的經(jīng)營活力。逐步完善業(yè)績考核評價體系,在體系中增加對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價,重視對未來規(guī)劃的評價,以及對企業(yè)創(chuàng)新能力的評價。

      第二,通過全面預(yù)算投入,對人力資本進(jìn)行激勵。充分發(fā)揮人力資源潛力,最大限度地提升工作效率,讓子公司經(jīng)營者從自身利益最大化真正參與到預(yù)算管理中。通過員工持股計(jì)劃、利潤分配、超額獎勵等方式讓優(yōu)秀的員工也能參與短期激勵計(jì)劃,將個人收益與企業(yè)命運(yùn)緊密聯(lián)系,增加員工的主人翁意識。

      第三,建立公正的業(yè)績考評體系,完善預(yù)算約束機(jī)制。應(yīng)將各級的責(zé)權(quán)利關(guān)系加以明確。同時,建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)理人的競爭機(jī)制,最大限度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資本價值;如果經(jīng)營者業(yè)績突出,則應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的回報(bào),如果沒有完成預(yù)算,則應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的處罰。

      全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要工具,在資源優(yōu)化配置,降低企業(yè)成本費(fèi)用,提升企業(yè)管理效率和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面將發(fā)揮重要的作用。我們應(yīng)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中,不斷優(yōu)化和改進(jìn),從而發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

      參考文獻(xiàn)

      [1]馬洪文.國有企業(yè)全面預(yù)算管理困境與應(yīng)對措施探討[J].中外企業(yè)家,2020(16)52.

      [2]劉洪紅.推進(jìn)國有企業(yè)全面預(yù)算的思考[J].商訊,2020,(15):99-101.

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