吳結(jié)頻

[摘 要]近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)向好，經(jīng)濟(jì)總量快速攀升，我國對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入也在不斷加大，這對(duì)我國交通運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。另外，人民的生活水平不斷提高，對(duì)于高質(zhì)量生活的追求，使我國的汽車銷售行業(yè)蓬勃發(fā)展，我國的汽車銷量逐年攀升，汽車用戶的選擇空間增大、消費(fèi)體驗(yàn)提升，但也在極短的時(shí)間內(nèi)迅速激化了市場競爭與供需矛盾。在此情況下，汽車連鎖綜合公司想要在市場競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展，必須從提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營狀況出發(fā)。

[關(guān)鍵詞]汽車連鎖綜合公司;財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;意義與對(duì)策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.08.191

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來廣泛使用的一種集會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告的新興管理方式，其將不同國家、區(qū)域的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，保證了財(cái)務(wù)記錄和報(bào)告的規(guī)范、統(tǒng)一，節(jié)省了多系統(tǒng)和人工成本。本文主要探討將此種模式應(yīng)用到汽車連鎖綜合公司的運(yùn)營中，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理效率[1]。從汽車連鎖綜合公司的角度出發(fā)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是以汽車連鎖綜合公司的發(fā)展前景相聯(lián)系的綜合性模式構(gòu)建，通過對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義進(jìn)行合理化分析便可知如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并以特殊的手段發(fā)現(xiàn)其中所存在的問題，進(jìn)一步予以分析這一系列問題做具體闡述。

1 在汽車連鎖綜合公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

對(duì)于那些運(yùn)營成本高、人工成本高、財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)高的“三高”汽車連鎖綜合公司來說，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一條快速提升企業(yè)競爭力的捷徑。在現(xiàn)實(shí)中，隨著汽車連鎖綜合公司的規(guī)模不斷擴(kuò)張，財(cái)務(wù)管理的效率與效益面臨著巨大的挑戰(zhàn)。除財(cái)務(wù)人員的供給跟不上業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度外，財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)若不符合目前的財(cái)務(wù)管理要求，更會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員需要花費(fèi)大量精力對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行再次加工與分析，難以及時(shí)為企業(yè)的經(jīng)營決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。再加上汽車市場面臨逐漸飽和，企業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，在提升企業(yè)服務(wù)水平方面已難有突破、價(jià)格成本居高不下的時(shí)候，降低經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)成了一條出路。實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理效率的提高，緩解人力過度的膨脹，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的有效統(tǒng)籌，加強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸與共享，提升業(yè)財(cái)融合的契合度，為企業(yè)的發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大提供了支持。

1.1 全面提高財(cái)務(wù)管理水平與效率

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐步改變使各級(jí)企業(yè)的經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理模式呈現(xiàn)出新氣象和創(chuàng)新性的改進(jìn)，而單就財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化來講，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠從不同的角度著手考慮財(cái)務(wù)管理模式中的差異性，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將同一企業(yè)集團(tuán)不同地區(qū)，甚至不同國家的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)統(tǒng)籌于一個(gè)平臺(tái)中心，這種對(duì)于業(yè)務(wù)的整合和資源的優(yōu)化，比較符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。其在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理過程中，可方便快捷地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享傳遞，提高財(cái)務(wù)處理效率，也可促進(jìn)會(huì)計(jì)人員的交流和業(yè)務(wù)能力的提升，減輕工作的壓力[2]。采用標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一的作業(yè)流程，減少了冗雜的步驟，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)共享，數(shù)據(jù)匯總分析、整合工作將進(jìn)一步簡化。會(huì)計(jì)人員集中，降低了人工、辦公、培訓(xùn)等各項(xiàng)開銷，運(yùn)營成本下降，使企業(yè)更具競爭力。

1.2 財(cái)務(wù)集中，提高了數(shù)據(jù)透明度，降低了風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大提供了支持

汽車連鎖綜合公司從某個(gè)角度來說是以汽車生產(chǎn)、汽車銷售為盈利的公司體系，而汽車連鎖綜合公司重點(diǎn)關(guān)注的便是公司制作生產(chǎn)時(shí)成本總量與凈利潤間的差值，差值的大小同時(shí)也影響到公司的發(fā)展前景和發(fā)展空間。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心同傳統(tǒng)式相比較，有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程與固定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的掌控更加容易，對(duì)企業(yè)決策的制定提供了更為直接的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持[3]，對(duì)于加強(qiáng)人為管控的力度和降低企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)都有巨大的幫助。各項(xiàng)數(shù)據(jù)的公開透明，也可以提升企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的能力。成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還可以為其他企業(yè)提供財(cái)務(wù)有償服務(wù)，增加收入。

1.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程化運(yùn)作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和管理成本降低，最大限度地提高財(cái)經(jīng)制度的剛性，加強(qiáng)公司的集中管控能力

汽車連鎖綜合公司可通過建立統(tǒng)一化且具體化的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程及具有可行性的信息處理系統(tǒng)才能更好地應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)，并將其融入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，借此來提升汽車連鎖綜合公司的基礎(chǔ)運(yùn)營管理能力，并結(jié)合財(cái)務(wù)和經(jīng)營管理的模式，全面優(yōu)化自身的信息系統(tǒng)，以全面保證會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性。汽車連鎖綜合公司的財(cái)務(wù)管理模式必須借由內(nèi)部管理模式的更改做出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，以便從綜合性調(diào)節(jié)的角度出發(fā)，提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，并通過信息化系統(tǒng)的建立，加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督職能，防范舞弊，同時(shí)確保汽車連鎖綜合公司的會(huì)計(jì)政策與財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的一致性。

2 在汽車連鎖綜合公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的潛在問題分析

汽車連鎖綜合公司是汽車服務(wù)業(yè)，其伴隨汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求而出現(xiàn)，由于其進(jìn)入行業(yè)的門檻低，因此要提高企業(yè)競爭力，占領(lǐng)市場，則需要提高企業(yè)的管理水平，借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)將其中的問題開展細(xì)致化的分析。

2.1 信息不更新，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能難以有效發(fā)揮

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中，財(cái)務(wù)人員要以會(huì)計(jì)核算工作為主。在一些思想陳舊的企業(yè)中，依然按照傳統(tǒng)的行為模式和方法來開展財(cái)務(wù)工作，企業(yè)管理層缺乏對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)其實(shí)是建立在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)基礎(chǔ)上的，缺乏技術(shù)能力，信息部門的變革未能跟上步伐，才導(dǎo)致功能缺失[4]。

2.2 業(yè)務(wù)流程的設(shè)置不合理，導(dǎo)致低效率現(xiàn)象的出現(xiàn)

從根本上講，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是對(duì)汽車連鎖綜合公司原有管理框架結(jié)構(gòu)作出完善，甚至要打破重構(gòu)，主要是改變固有財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是需要各方面的同時(shí)配合提高，特別是在業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一方面，需以固定的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范財(cái)務(wù)管理的流程，還需根據(jù)企業(yè)發(fā)展調(diào)整模式，關(guān)注各方功能的正常發(fā)揮，才能把財(cái)務(wù)共享中心的作用真正體現(xiàn)出來。

2.3 構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，人員的選擇需要慎重考慮

實(shí)施財(cái)務(wù)共享，進(jìn)行核算集中后，更能發(fā)揮集中規(guī)模和專業(yè)分工優(yōu)勢，財(cái)務(wù)人員的總體數(shù)量和運(yùn)營成本會(huì)有一定幅度的下降空間，通過業(yè)務(wù)流程梳理和其他管理模式的加持，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和人員的集中，以此來提升工作效率、降低運(yùn)營成本。這就意味著會(huì)對(duì)企業(yè)原有的人力資源管理形成沖擊，人員架構(gòu)面臨重整，帶來人力資源上的新問題或人力糾紛。加之構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)導(dǎo)致公司工作崗位變少，員工的工資待遇也會(huì)有所調(diào)整，與傳統(tǒng)汽車行業(yè)公司的財(cái)務(wù)人員架構(gòu)相比，無論工作量和工作內(nèi)容均出現(xiàn)較大變化，導(dǎo)致心理落差加劇，種種情形的出現(xiàn)將會(huì)形成企業(yè)管理新的挑戰(zhàn)。

3 在汽車連鎖綜合公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策略

3.1 扭轉(zhuǎn)思想觀念，在思想深處認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是對(duì)汽車連鎖綜合公司發(fā)展有助推作用的財(cái)務(wù)改革措施，與企業(yè)各部門的切身利益有直接關(guān)系。企業(yè)管理層應(yīng)該向員工明確指出構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要性，并分析其優(yōu)勢[5]，讓企業(yè)員工從思想上認(rèn)同、在行動(dòng)上配合。企業(yè)要制定詳盡的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理規(guī)定，在制度的框架下來履行各自的職責(zé)，同時(shí)建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。

3.2 提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)

在現(xiàn)代管理體系下，財(cái)務(wù)工作的重要性越發(fā)凸顯，在進(jìn)行新的體制改革時(shí)，人才因素最為重要。要適應(yīng)體制改革帶來工作上的變化，綜合素質(zhì)的提升有助于財(cái)務(wù)人員迅速掌握新的工作任務(wù)。財(cái)務(wù)人員在掌握會(huì)計(jì)管理知識(shí)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理能力之外，還應(yīng)具備與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的交流溝通能力、信息處理能力、解決實(shí)際問題的能力等。在進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的選拔招聘時(shí)，除了要制定詳細(xì)的人才聘用標(biāo)準(zhǔn)外，還要對(duì)其實(shí)際處理事務(wù)能力進(jìn)行考察，為人才的發(fā)展提供支持。汽車連鎖綜合公司財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)該從以下三個(gè)方面考慮人才培養(yǎng)的方向：一是為優(yōu)秀員工的晉升拓寬渠道，加強(qiáng)激勵(lì)方案，彰顯企業(yè)對(duì)人才的重視;二是建立完善的企業(yè)制度，對(duì)員工的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定;三是對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，加快員工工作能力的提升，使其快速融入工作中，以提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率。

3.3 管理網(wǎng)絡(luò)的明晰是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵之處

汽車連鎖綜合公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要應(yīng)對(duì)的不只是某一個(gè)公司的幾個(gè)部門，而是面對(duì)具有眾多分支機(jī)構(gòu)，以及不同地區(qū)甚至不同國家的運(yùn)營機(jī)構(gòu)和店鋪，需要將這些公司的財(cái)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門統(tǒng)籌起來。要考慮實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督，總部財(cái)務(wù)人員與子公司的財(cái)務(wù)人員之間相互制衡，優(yōu)勢互補(bǔ)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的管控能力和對(duì)財(cái)務(wù)人員行為的約束力。

4 結(jié)語

如何將集團(tuán)內(nèi)各子公司的事務(wù)性的功能集中起來處理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初衷。通過共享服務(wù)中心建設(shè)、業(yè)財(cái)融合、流程優(yōu)化、統(tǒng)一平臺(tái)、集中規(guī)?；幚恚?biāo)準(zhǔn)、高效、專業(yè)、低成本的共享服務(wù)中心，建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、運(yùn)營財(cái)務(wù)三位一體的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理新模式，支撐企業(yè)快速發(fā)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和效率，降低財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。作為一種新興的財(cái)務(wù)管理模式，其本質(zhì)上是在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)發(fā)展的推動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的財(cái)務(wù)管理趨勢是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離和轉(zhuǎn)型。而在汽車連鎖綜合公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以提高企業(yè)管理經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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