石油企業(yè)內部控制的缺陷及應對之策分析

牛文銀?馮蕊

摘要：隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和建設，越來越多的人意識到可持續(xù)發(fā)展以及生態(tài)文明建設的重要意義。作為一種不可再生資源，石油與人們日常生活的多個方面息息相關，本身就存在著極大的開發(fā)潛力以及必要性，但是也因為其本身存在的特殊性，后續(xù)開發(fā)過程中難免遇到難點和癥結，進而給相關企業(yè)管理帶來一定的難度。在石油企業(yè)持續(xù)經(jīng)營過程中，難以避免存在些許問題，特別是在內部管理和控制方面，已經(jīng)影響到了企業(yè)的發(fā)展以及行業(yè)的進步。因此，為了讓石油企業(yè)獲得更好的發(fā)展，必須深化內部改革，正視內部控制存在的缺陷以及不足，并采取相應的措施對其進行調整和改進，才可以讓企業(yè)獲得更為長遠的發(fā)展，而這也是本文所要探討和論述的重點。

關鍵詞：石油企業(yè);內部控制;企業(yè)管理;財務管理

在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的當下，大眾越來越重視可持續(xù)發(fā)展的意義，尤其是在習近平總書記提出“既要金山銀山、也要綠水青山”時，更能看出環(huán)境保護以及資源可持續(xù)利用的重要意義[1]。石油作為一種不可再生資源，在人們的日常生活當中扮演著極為關鍵的角色，本身擁有較大的開發(fā)以及應用潛能。但是在石油企業(yè)實際運營的過程中，存在的一些頗為現(xiàn)實的問題，需要引起高度重視和關注，因為其影響到石油行業(yè)的發(fā)展和進步，必須采取行之有效的措施予以應對，通過不斷加強內部管理和控制來讓企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。

一、石油企業(yè)內部控制的基本含義及內容

石油企業(yè)的主要業(yè)務范疇與石油或者天然氣等存在關聯(lián)，主要包括原油勘探以及煉油、化工、管道運輸以及銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)。

（一）石油企業(yè)內部控制的基本含義

石油企業(yè)內部控制的根本目的在于提高企業(yè)的運營管理效率，生成足以讓內部全體工作人員遵守的制度以及管理方針[2]。其能夠從石油企業(yè)的特殊性出發(fā)，在內部建立足以促使各項業(yè)務彼此之間相互影響、相互制約的措施、方法。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展、石油產(chǎn)業(yè)的不斷壯大，石油企業(yè)處在日漸激烈的市場競爭環(huán)境中，出于提高自身競爭實力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的，必須對內提高運營管理效率、提高內部管理質量。

（二）石油企業(yè)內部控制的主要內容

通常情況下，石油企業(yè)本身的規(guī)模都會比較大，在實施內部管理的過程中，往往延續(xù)著上下一體的運營管理思路，但是由于此類企業(yè)本身的生產(chǎn)組織形式、運營管理環(huán)境比較復雜，無形中給企業(yè)本身的運營管理帶來了較大的困難以及沖擊。現(xiàn)如今隨著科學技術的不斷發(fā)展，石油企業(yè)本身的技術含量不斷提高，運營管理過程中涉及的組織技術、工藝程序也變得越來越復雜，如此自然給石油企業(yè)的內部管理工作帶來了極大的挑戰(zhàn)。

1.石油企業(yè)的內部治理結構

這是石油企業(yè)的管理框架也是基礎所在，對于企業(yè)的健康運行具有不可替代的作用。

2.石油企業(yè)內部財務制度的建設

其主要包括企業(yè)內部的財務流程的制定方法、規(guī)范性檢測以及是否符合國家現(xiàn)有法律法規(guī)要求等一系列內容。除此之外，其還包括財務制度的執(zhí)行力度和更新速度。

3.石油企業(yè)內部的財務管理及控制辦法

其主要包括石油企業(yè)財務控制的具體辦法，以及這些方法的選擇是否和企業(yè)的實際情況高度契合。

4.石油企業(yè)內部控制

其主要包括企業(yè)會計核算流程的控制、會計組織控制的流程以及會計監(jiān)督控制的執(zhí)行和監(jiān)控力度。

5.石油企業(yè)業(yè)務控制制度

其主要包括采購業(yè)務會計控制、貨幣資金會計控制、籌資與投資會計控制以及成本費用會計控制等內容。

二、石油企業(yè)內部控制存在的主要問題

一些石油企業(yè)本身的內部管理控制基礎比較薄弱，促使企業(yè)運營管理過程中已經(jīng)表現(xiàn)出非常明顯的風險因素，由此可知加強內部管控、改進問題、優(yōu)化策略，降低和規(guī)避各類風險就變得十分關鍵?？偨Y國內部分石油企業(yè)的內部控制的現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)其存在以下幾方面問題：

（一）石油企業(yè)內部控制工作不夠全面

很多石油企業(yè)對于內部管理和控制工作存在思想認知上的局限性，其認為這不過是財務部門的工作，與其他部門日常工作內容以及具體所需履行的職責并沒有直接關系。在這種錯誤和狹隘觀念的影響下，一些石油企業(yè)內部的管理者將這項本應由全體參與、共同執(zhí)行的工作任務片面委托給財務部門，而財務部門在實際開展工作的過程中，因為和其他部門之間的銜接和溝通比較少，無法形成有關內部管理控制的“合力”，間接導致現(xiàn)有的相關制度和規(guī)定所能形成的約束力十分有限，其功能無法得到最大程度的釋放。

（二）針對內部管理和控制工作的真實需要，石油企業(yè)缺乏有效的辦法以及管理工具

石油企業(yè)在實踐管理的過程中，因為很多技術以及工具的應用都缺乏專業(yè)人才去操作，尤其是在財務預警、指標系統(tǒng)建立、績效考核以及KPI考核等管理工具方面，這樣會促使石油企業(yè)在具體使用管理控制工具的過程中，仍然延續(xù)著被動式、人工式的方案，管控效果自然不理想[3]。

（三）石油企業(yè)內部財務管理以及控制設計并不科學

很多石油企業(yè)在內部控制過程中，對于財務管理的理論以及具體使用的方法缺乏系統(tǒng)的認知和研究，也沒有考慮到企業(yè)的實際情況，盲目照搬照抄其他單位的財務管理制度。此時意味著企業(yè)內部已經(jīng)生成的制度沒有跟隨外部環(huán)境的變化、市場環(huán)境的變化而做出相應的調整、改善，這樣也會讓內部控制工作缺乏系統(tǒng)性、完整性以及有效性，可操作性不高自然也是可以預見的。

（四）石油企業(yè)內部財務管理的方法應用不夠科學

石油企業(yè)在實際運行和管理的過程中，往往會因為財務管理方法不夠科學、不夠完善，影響內部控制的進展以及實施效果。畢竟在企業(yè)推進財務管理的過程中，無論是業(yè)務指標的設置還是內部標準的建立，都需要借助各種管理工具才能實現(xiàn)，如果工作人員本身就對這些工具利用的不夠熟練，對這些工具的利用程度比較低，自然就會導致企業(yè)對各類風險的管控程度不高，由此等于損耗了大量的人力、物力、財力，最終的收效卻微乎其微。

（五）石油企業(yè)內部管理和控制意識相對薄弱

對于石油企業(yè)而言，內部管理控制工作較之外部監(jiān)督和管理存在較大的差距，只不過因為企業(yè)本身對其的關注度、重視程度不足，很大程度上會影響到其功能以及價值的實現(xiàn)。

一方面，部分石油企業(yè)內部的管理人員，本身就對內部控制的重要性認知存在偏差，以致于內部崗位劃分和配備也不夠充分，內部管理水平有待提升;

另一方面，石油企業(yè)內部審計人員因為沒有意識到自身工作的重要性，也缺乏工作上的主動性和積極性，進而在實際工作中無論在進步性還是在全面性方面都多有限制。而且因為石油企業(yè)內部管理和控制人員的崗位流動性較強、人員穩(wěn)定性不佳，工作能力不足也就變得十分明顯，在這樣一種情況下開啟現(xiàn)代化的培訓也就變得十分有必要。

三、提高石油企業(yè)內部控制的主要路徑

優(yōu)化內部管理控制，提高管控效果、質量以及效率，是未來石油企業(yè)發(fā)展壯大、提高市場競爭力的必經(jīng)之路，也是參與國際競爭、提高品牌實力的關鍵之舉。針對前文所提及的問題和不足，筆者認為石油企業(yè)要想優(yōu)化內部控制，提高管控效果，離不開這樣幾個關鍵點：

（一）加大成本管理及控制力度，豐富成本管理的實現(xiàn)思路

石油企業(yè)應該嚴格按照國家以及地方層面制定的石油管理辦法，積極探索油田開發(fā)模式，然后結合油田生產(chǎn)成本的實際需要，確定成本管理及控制的重點，在優(yōu)化內部控制的過程中，也實現(xiàn)了提高管理效率和降低運營成本的“雙贏”。

首先，優(yōu)化項目管理，拓寬成本管理思路，針對石油企業(yè)項目開發(fā)及運行過程中所出現(xiàn)的問題，從內控視角進行綜合維度的分析，讓項目管理的作用得以最大化釋放。以此為基礎，石油企業(yè)可以生成聯(lián)合管理模式，實現(xiàn)企業(yè)運營模式的突破和轉型，讓資源得以有效利用的同時，更讓油藏開發(fā)價值的輸出得以最大化。

其次，石油企業(yè)必須針對內部人力資源管理費用、電力操作及管理費用、運營管理費用等基礎內容的成本管理和控制，生成利用預算工作量以及價值量進行雙向評估的機制。

最后，權威部門以及石油企業(yè)下屬責任機構應生成聯(lián)動考核機制，確保成本管理和控制，能夠從單純的核算型考核走向有效成本考核，切實提高成本管理的質量以及有效性。

（二）加大石油企業(yè)資金集中管理的力度，確保企業(yè)資金安全

石油企業(yè)需要初步建立并在日后不斷完善貨幣資金管理辦法，強調資金的集中管理，也保障資金能夠得到高效使用。

首先，石油企業(yè)需要構建統(tǒng)一的收入和支出系統(tǒng)，這樣做的目的是盡可能減少各種沉淀資金對企業(yè)造成的影響，切實提高存款的安全性以及現(xiàn)金的流動性。

其次，建立健全石油企業(yè)貨幣資金管理辦法，對內部現(xiàn)金管理、票據(jù)管理以及銀行賬戶管理等進行統(tǒng)一約束。石油企業(yè)更要嚴格按照既定的流程以及標準，進行現(xiàn)金收支管理。

再次，生成資金結匯授權管理機制，在關系到企業(yè)資金以及銀行存款管理辦法的部分，需要根據(jù)具體的業(yè)務類型以及金額大小明確負責人，強化日常對賬管理，保障企業(yè)資金的安全性。

最后，石油企業(yè)需要和金融機構簽署資金安全協(xié)議，確保在所有約定的場合，所有支付的票據(jù)，都必須在有授權人簽字的情況下才可以進行支付。而且要保證企業(yè)所開具的各類票據(jù)都必須明確用于指定的范圍，進而確保相關資金流向的合理與科學。

（三）建立健全石油企業(yè)內部業(yè)務流程管理，防范財務以及資金風險

石油企業(yè)需要以“漏洞管理、提高效率、促進規(guī)范”為原則，對內部規(guī)章制度以及要求進行完善和必要的改進，通過制定和實施內部管理控制制度來對財務運作進行規(guī)范。

首先，必須進一步強化和完善石油企業(yè)的財務管理系統(tǒng)，提高其科學性、權威性以及可操作性。

其次，進一步明確業(yè)務部門所應承擔的責任，通過加大內部管理控制的執(zhí)行以及監(jiān)督力度，切實提高內部管理控制實施的評價效果。

再次，加大對企業(yè)投資、采購管理、財務預算、財務預算審批以及貨幣資金支付等的管理，確保事前目標明確、事中行為嚴謹、事后結果滿意。

第四，以內部管理控制和有效審批為前提，對企業(yè)當中超支的分支結構進行嚴格的分析與考核，對一般性項目支出進行嚴格壓縮與控制，實施政策評估以及分析報告制度。

最后，開啟資本項目管理以及預算管理相結合的現(xiàn)代化、綜合性的管理制度，對預算外支出進行嚴格控制。同時根據(jù)財務系統(tǒng)的資金以及成本預算情況，以各個分支機構為基礎進行預算編制，利用系統(tǒng)每個月自動生成的預算內容強化內部控制的剛性。

（四）提高石油企業(yè)成本控制的質量以及效率

在成本管理和控制方面，石油企業(yè)以往采取的比較傳統(tǒng)的、普遍的控制辦法就是采取有效措施直接壓制成本，但是后續(xù)在石油勘探、運輸過程中也必然需要投入更多的資金，單純圍繞某一個支點進行成本控制，反而會加劇生產(chǎn)過程中的風險，無形中壓縮產(chǎn)品質量，以至于出現(xiàn)本末倒置的情況。為了改變這種情況，要將單純的成本壓縮轉變?yōu)橛行У某杀究刂?，提高控制質量。對于石油企業(yè)而言，其需要明確成本產(chǎn)生的重點，對管理模式進行必要的優(yōu)化。結合石油企業(yè)的特殊性，其有必要開發(fā)更為豐富的成本管理控制辦法，針對項目開發(fā)過程中存在的問題進行全方位的分析，通過實施聯(lián)合管理創(chuàng)新開發(fā)模式，讓資源的利用率得以最大化實現(xiàn)。

首先，從管理角度進行成本的控制，成本不僅局限于基礎的資金層面，也包括人力以及時間損耗;

其次，從開發(fā)的角度提高成本控制的效率。比如人力資源費用、電力管理和維修費用、設備養(yǎng)護和清運費用等，都是石油開發(fā)以及成本管理過程中所需要投入的費用重點。石油企業(yè)不僅需要做到預算工作量，以及工作所能產(chǎn)生價值的高度結合，規(guī)避不必要的項目對企業(yè)資源產(chǎn)生過多的占用，進而導致資源浪費，而且必須加強石油企業(yè)下級單位和上級部門之間的責任關聯(lián)，要采取聯(lián)動考核的方式來提高其對于成本管理和控制的重視程度，提高成本使用的效率[4]。

（五）采取信息化的財務管理實現(xiàn)辦法，切實解決企業(yè)內部管理控制體系的延續(xù)性問題

在信息技術飛速發(fā)展的時代背景下，其成為石油企業(yè)進行內部管理和控制的關鍵性因素，其對于石油企業(yè)的財務管理以及日常運營，產(chǎn)生了頗為重要的支撐作用[5]。在實際操作過程中，因為內部管理控制本身牽扯到的業(yè)務比較多、工作量比較大，涉及多個部門的工作以及外部信息采集，故借助信息化的財務管理辦法，解決現(xiàn)階段內部管理控制過程中存在的延續(xù)性問題可以從這樣幾個角度實現(xiàn)：

首先，石油企業(yè)需要從資產(chǎn)的生命周期管理角度落地信息化財務管理，通過實施追蹤式管理、優(yōu)化財務分析，進而為企業(yè)發(fā)展的精確度作出必要的貢獻。

其次，為了切實提高石油企業(yè)內部工作以及運營管理的效率，需要搭建現(xiàn)代化的信息管理平臺，讓外部信息接收、內部信息共享工作的開啟變得更加順利。

再次，石油企業(yè)需要借助數(shù)據(jù)分析的方式，對整個行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢作出清晰的評估和預測。通過構建信息化管理和應用平臺，可以幫助石油企業(yè)以大數(shù)據(jù)技術、計算機技術為媒介，開展組織工作，在提高企業(yè)信息化應用和管理程度的基礎上，充分發(fā)揮現(xiàn)有0A系統(tǒng)以及CIS系統(tǒng)的重要作用。這樣可以讓企業(yè)內部管理和控制得以動態(tài)化實現(xiàn)，讓各項管理工作最終都能夠有序運行和深度實現(xiàn)。

最后，通過組建一支優(yōu)秀的員工隊伍，來切實解決內部管理和控制體系運行的持續(xù)化問題。出于自身發(fā)展的需要，石油企業(yè)必須不斷提高內部管理以及治理水平，促使自身不斷與發(fā)展中的市場對接，加快國際化進程，也滿足市場競爭的需要。而為了達成這一目標必須要深度解決的就是內部管理控制體系延續(xù)性方面的問題，此時組建一支優(yōu)秀的管理和人才隊伍就變得十分關鍵。第一，需要結合石油企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，組建一支同時掌握金融、法律以及財務等專業(yè)知識，通曉石油行業(yè)風險管理，能夠把握行業(yè)發(fā)展趨勢以及具備宏觀視野的運營管理團隊，其不僅可以參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策和管理工作，同時還能對企業(yè)運營管理的風險應對提供專業(yè)性的指導;第二，需要針對性地從企業(yè)當中選拔一批了解財務管理、懂得企業(yè)運營、熟知公司內部各種信息運營管理系統(tǒng)并且通曉法律知識的復合型人才組建隊伍。同時會由各個領域的專家對這些人才進行全方位的培訓，形成企業(yè)運營管理骨干，促使其發(fā)展成為各個分支機構的優(yōu)秀人才;第三，在這些經(jīng)過集中培訓的人才回到各自的分支機構之后，需要向下進行各類內部管理控制知識的普及，不斷提高其業(yè)務素質和專業(yè)性。

四、結束語

內部控制是企業(yè)管理的重要組成部分，對于石油企業(yè)而言更是如此。正視企業(yè)內部控制存在的問題以及不足，能夠幫助其更好地應對各類風險，為提高企業(yè)的管理水平和運營管理效益提供充分的支持。從目前絕大多數(shù)石油企業(yè)發(fā)展的實際情況來看，其有必要制定更加科學、系統(tǒng)以及完善的內部財務管理及控制制度，嘗試著從內部治理、財務管理及控制、業(yè)務流程管理及標準化建設等一系列層面著手，強化企業(yè)內部資金管理、實施科學的成本管理及控制戰(zhàn)略，如此能夠為保障石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提供行之有效的幫助。

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