劉爽

摘要：大型企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與安排，對于集團(tuán)公司而言至關(guān)重要，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不當(dāng)直接影響整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，Z集團(tuán)公司由原來的單體企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，在經(jīng)過數(shù)輪收購并購后，逐漸形成全行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的集團(tuán)公司，伴隨著企業(yè)發(fā)展壯大而來的是管理問題的凸顯，Z集團(tuán)公司為規(guī)范公司管理，在2021年進(jìn)行了組織架構(gòu)的重大調(diào)整，由之前的管理集權(quán)在公司總部，收入、費(fèi)用、資金管控在集團(tuán)母公司，只在各地設(shè)立研發(fā)中心，生產(chǎn)制造中心、費(fèi)用中心的U型組織架構(gòu)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)母公司只做戰(zhàn)略規(guī)劃管理，由各事業(yè)部管理下轄業(yè)務(wù)分布，各子公司成為獨(dú)立于母公司運(yùn)作的獨(dú)立利潤中心的M型組織架構(gòu)管理模式，在變遷的過程中，勢必會產(chǎn)生一些管理問題，尤其是關(guān)系企業(yè)生存的財(cái)務(wù)問題，本文通過對Z集團(tuán)公司兩種管理模式切換過程中遇到的問題的梳理和總結(jié)，揭示兩種管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，重點(diǎn)分析變革過程中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)銜接、內(nèi)部控制及財(cái)務(wù)管理問題，并對以上問題提出幾點(diǎn)應(yīng)對策略，企業(yè)必須重視變革過程中出現(xiàn)的問題，做好內(nèi)控管理和財(cái)務(wù)管控，不斷完善企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整帶來的財(cái)務(wù)問題，以保證業(yè)務(wù)能夠順利開展，企業(yè)能夠長期優(yōu)質(zhì)發(fā)展。以供參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;組織架構(gòu);內(nèi)控管理;財(cái)務(wù)管理

我國集團(tuán)公司自20世紀(jì)80年代改革開放之后產(chǎn)生，發(fā)展歷史不長，且集團(tuán)公司大多是由單體企業(yè)發(fā)展而來，目前來看，還處于體制不健全，功能不完善階段，企業(yè)集團(tuán)的壯大發(fā)展過程中，組織架構(gòu)調(diào)整帶來的財(cái)務(wù)問題依然嚴(yán)峻。

一、企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)模式

企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置有多種分類方法，常見的分類方法有：高度集權(quán)的U型組織架構(gòu)模式、分權(quán)的H型組織架構(gòu)模式、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的M型組織架構(gòu)模式;總部集團(tuán)直接參與經(jīng)營的經(jīng)營性、總部集團(tuán)只做股權(quán)管理運(yùn)作的獨(dú)立型、多種形式并存的混合型架構(gòu);

Z集團(tuán)公司變更之前的管理模式為：集團(tuán)母公司高度集權(quán)管理，在世界范圍內(nèi)根據(jù)研發(fā)方向的不同設(shè)置上海、西安、武漢、北京、美國五個(gè)研發(fā)中心，在廣州、深圳這類勞動密集型產(chǎn)業(yè)區(qū)設(shè)置生產(chǎn)制造中心，在北京設(shè)立營銷中心。2021年，Z集團(tuán)公司最新的管理模式為：集團(tuán)母公司定義為公司戰(zhàn)略管理母公司，將業(yè)務(wù)下移，分級管理。按照業(yè)務(wù)類型不同，劃分三中心四事業(yè)部管理模式，各中心、事業(yè)部對中心、事業(yè)部下轄子公司進(jìn)行管理，并對總部管理層負(fù)責(zé)。

Z集團(tuán)公司組織架構(gòu)的調(diào)整變革，使整個(gè)集團(tuán)公司的內(nèi)部格局發(fā)生顯著變化，該調(diào)整涉及集團(tuán)公司總部及所有下屬子公司，涉及所有部門，所有員工，在業(yè)務(wù)開展、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)管理方面都發(fā)生了較大變革。

二、企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整帶來的財(cái)務(wù)問題

（一）組織架構(gòu)模式切換，形成業(yè)務(wù)銜接問題

集團(tuán)公司組織架構(gòu)由相對集權(quán)的U型管理模式向集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的M型轉(zhuǎn)變，公司的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)方式隨之改變。

Z集團(tuán)公司由之前的業(yè)務(wù)集中在公司母公司，在全國各地只成立制造中心、研發(fā)中心、費(fèi)用中心的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變成各子公司獨(dú)立運(yùn)作，母公司只做戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)模式，直接導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作法人實(shí)體的改變，同時(shí)各子公司成為獨(dú)立的利潤中心，各自考核，內(nèi)部公司之間的交易不再受集團(tuán)母公司安排，成為完全市場化的獨(dú)立企業(yè)，公司重新劃分事業(yè)部，同類子公司劃入同一陣營，各子公司歸入事業(yè)部直接管控，這些變化，提高了子公司的經(jīng)營積極性，直接用子公司開展業(yè)務(wù)，各子公司總經(jīng)理對各子公司負(fù)責(zé)，便于深入管理，減少與總部之間的溝通成本，可以提供業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。同時(shí)，各事業(yè)部對子公司直接考核，考核線條清晰，責(zé)任到位，避免了各子公司都在總部做業(yè)務(wù)，對存貨管理，應(yīng)收賬款管理等職責(zé)不清推卸責(zé)任的現(xiàn)象。但是業(yè)務(wù)切換的過程中，由于子公司平臺啟動運(yùn)作時(shí)間晚，沒有歷史積累，資質(zhì)不全等，會造成子公司對外簽訂訂單受限，在大型客戶供應(yīng)商資質(zhì)入圍審查、投標(biāo)等過程中喪失商業(yè)機(jī)會。同時(shí)，各同類業(yè)務(wù)子公司之間相互競爭，如果協(xié)調(diào)不到位，可能會導(dǎo)致內(nèi)部公司之間的惡意競爭，互相傾軋，影響公司在市場上的占有率，從而影響公司整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）組織架構(gòu)模式切換，形成內(nèi)部控制管理銜接問題

1.組織架構(gòu)內(nèi)部控制管理問題

公司組織架構(gòu)切換使公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生重大改變，組織架構(gòu)切換的過程中，要重視組織架構(gòu)切換過程中的內(nèi)控問題，組織架構(gòu)重新設(shè)計(jì)過程中，一定要關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)問題，設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)，避免治理結(jié)構(gòu)不合理或角色缺失造成的決策過程受限或過長，運(yùn)行效率低等問題，Z集團(tuán)公司擁有20多年的經(jīng)營歷史，且一直是在集團(tuán)母公司運(yùn)作業(yè)務(wù)，多年的歷史沉淀使得母公司在各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、客戶管理等方面有很大的數(shù)據(jù)基數(shù)，在業(yè)務(wù)剝離的過程中，尤其應(yīng)關(guān)注到歷史業(yè)務(wù)盤點(diǎn)剝離后，不能剝離部分的業(yè)務(wù)及往來款項(xiàng)等的盤點(diǎn)清理工作，在剝離過渡期應(yīng)該設(shè)計(jì)專門部門或人員進(jìn)行對接和管理。不能完全只設(shè)置職能部門忽略歷史業(yè)務(wù)問題的管理問題。

2.人力資源內(nèi)部控制管理問題

企業(yè)在人力資源的內(nèi)部控制方面主要風(fēng)險(xiǎn)來自人員引進(jìn)、任用及辭退三個(gè)方面，招用合適的員工，讓員工在任職期間發(fā)揮最大效力、辭退員工又能保證公司不喪失商業(yè)秘密、關(guān)鍵技術(shù)等是企業(yè)人力資源控制非常重要的方面。

Z集團(tuán)公司由原來的總部高度集權(quán)的模式，變更為事業(yè)部管理的模式，首先要做的就是業(yè)務(wù)部門剝離，相對應(yīng)的業(yè)務(wù)人員下沉子公司。同時(shí)，以前集中在集團(tuán)總部的人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、商務(wù)、存貨管理員等業(yè)務(wù)服務(wù)崗位人員，也隨著業(yè)務(wù)的剝離下沉到事業(yè)部及子公司，公司總部只保留與公司戰(zhàn)略制定相關(guān)聯(lián)的崗位，如董事會、監(jiān)事會、董事會辦公室、審計(jì)部、投資管理部、總部財(cái)務(wù)部等職能部門。經(jīng)過這樣的調(diào)整，使總部最高管理部門能夠從繁雜的業(yè)務(wù)管理實(shí)務(wù)中擺脫出來，能夠更有精力專注于公司的戰(zhàn)略管理。同時(shí)，各事業(yè)部獨(dú)立管理事業(yè)部內(nèi)的業(yè)務(wù)，可以使管理更有針對性、更專注、更靈活。但是各事業(yè)部、各子公司分別設(shè)置職能部門，也會造成管理機(jī)構(gòu)的重疊，管理人員增多，管理成本上升。在人員的調(diào)整過程中，有些子公司為節(jié)省成本，會由之前無相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人兼任多崗位，如商務(wù)和采購由同一人兼任，商務(wù)與人力專員由同一人兼任等，非專業(yè)人員兼任多崗，設(shè)計(jì)不當(dāng)會產(chǎn)生不相容職務(wù)沒有分離、事項(xiàng)管理不專業(yè)的問題，同時(shí)在崗位調(diào)整過程中可能會導(dǎo)致人才流失，關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密泄露的情況。

（三）組織架構(gòu)模式切換，形成財(cái)務(wù)管理銜接問題

集團(tuán)公司組織架構(gòu)模式的改變，同步會帶來財(cái)務(wù)管理模式的改變。首先，在稅收籌劃方面，在母公司高度集權(quán)的管理模式下，母公司作為集團(tuán)營銷中心，各子公司分別作為研發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心、費(fèi)用中心，有利于集團(tuán)整體的稅收籌劃，平衡稅負(fù)，但是子公司由于沒有收入或很少結(jié)算收入，在當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)稽查風(fēng)險(xiǎn)較高。結(jié)構(gòu)調(diào)整后，各子公司自負(fù)盈虧，各自籌劃。其次，在財(cái)務(wù)核算方面，Z集團(tuán)公司在管理高度集權(quán)的管理模式下，各研發(fā)中心，制造中心、費(fèi)用中心分別進(jìn)行會計(jì)核算，財(cái)務(wù)人員歸總部集中管理，財(cái)務(wù)制度由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定，各子公司遵照執(zhí)行。按月向總部報(bào)送各中心法人口徑財(cái)務(wù)報(bào)表，每月集團(tuán)總部會計(jì)人員收集法人報(bào)表，完成抵消和合并報(bào)表以滿足披露要求。結(jié)構(gòu)調(diào)整后，各子公司財(cái)務(wù)職能逐漸獨(dú)立，各事業(yè)部各子公司可以制定自己的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)總部審批備案，各子公司財(cái)務(wù)的獨(dú)立性提高，隨之而來的是集團(tuán)對各子公司財(cái)務(wù)管控力度下降。在財(cái)務(wù)分析方面，在高度集團(tuán)的管理模式下，Z集團(tuán)公司在收集大家財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后，由集團(tuán)總部專門的財(cái)務(wù)管理部門按照公司的業(yè)務(wù)條線，進(jìn)行管理口徑的數(shù)據(jù)分析，供管理層做經(jīng)營參考，結(jié)構(gòu)調(diào)整后，財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)由各子公司結(jié)合財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行業(yè)務(wù)分析并向事業(yè)部上報(bào)，由于整個(gè)集團(tuán)管理口徑數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)不能形成閉環(huán)稽核，很容易使各子公司為了考核要求隨意調(diào)整分析數(shù)據(jù)，造成管理失真。在資金管控方面，在母公司高度集權(quán)的管理模式下，集團(tuán)大部分的營業(yè)收入，資金流入母公司，各子公司根據(jù)研發(fā)，生產(chǎn)計(jì)劃向母公司申請資金調(diào)撥，母公司以撥款方式支持各業(yè)務(wù)的經(jīng)費(fèi)開支，工資發(fā)放等。結(jié)構(gòu)調(diào)整后，各子公司獨(dú)立經(jīng)營，總經(jīng)理對自己公司的資金平衡負(fù)責(zé)，這有利于子公司管理者收款積極性和主動性，注重開源節(jié)流。但是，各子公司資金分散，這不利于集團(tuán)資金配置及集團(tuán)融資管理。

三、企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整帶來的財(cái)務(wù)問題的改善策略

（一）組織架構(gòu)模式切換，業(yè)務(wù)銜接問題的對策

針對集團(tuán)公司組織架構(gòu)模式切換，業(yè)務(wù)銜接中產(chǎn)生的問題，企業(yè)可以采用以下改善策略：首先，針對結(jié)構(gòu)改變，公司業(yè)務(wù)運(yùn)作主體變更事項(xiàng)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)與上下游企業(yè)溝通公司簽約主體變更事項(xiàng)，做好解釋溝通工作，避免客戶流失。對于確實(shí)不能變更供應(yīng)商的客戶，應(yīng)制定與總部之間的結(jié)算制度，并積極推進(jìn)子公司資質(zhì)建設(shè)。其次，由于各子公司成為獨(dú)立運(yùn)營的利潤中心，公司應(yīng)重新規(guī)范內(nèi)部公司之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)規(guī)則，尤其是事業(yè)部內(nèi)部的制造中心對銷售中心的定價(jià)問題，這關(guān)系內(nèi)部利潤留存問題及各子公司的業(yè)績考核事項(xiàng)。再次，新成立的事業(yè)部應(yīng)切實(shí)履行自己的職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部公司之間可能存在的競爭矛盾，對事業(yè)部下的產(chǎn)品線進(jìn)行切實(shí)規(guī)劃，劃分各子公司的責(zé)任義務(wù)，利潤留存主體，并協(xié)助子公司完善內(nèi)部管理制度，給予管理指導(dǎo)，并積極推進(jìn)各子公司經(jīng)營情況與集團(tuán)總部的溝通的橋梁作用。

（二）組織架構(gòu)模式切換，內(nèi)部控制管理問題的對策

1.組織架構(gòu)內(nèi)部控制管理問題的對策

企業(yè)在組織架構(gòu)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的梳理，確保本企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制符合企業(yè)管理的要求。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性，建立科學(xué)的投資管控制度，對子公司進(jìn)行有效管理，特別是異地、境外的子公司在財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大決策問題上的管控。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中的缺陷時(shí)，要及時(shí)作出優(yōu)化調(diào)整。Z集團(tuán)公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，母公司實(shí)際經(jīng)營時(shí)間長，除了設(shè)置必要的戰(zhàn)略管理相關(guān)部門，應(yīng)該再設(shè)置專門的遺留業(yè)務(wù)處理部門，直到股份公司業(yè)務(wù)剝離干凈。該部門的主要職責(zé)是做好業(yè)務(wù)下沉、業(yè)務(wù)交接過程中的監(jiān)督管理工作，并且針對短時(shí)間無法下沉的業(yè)務(wù)持續(xù)管理，并對歷史遺留問題、應(yīng)收賬款等持續(xù)跟進(jìn)。

2.人力資源內(nèi)部控制管理問題的對策

企業(yè)在人力資源控制方面的控制點(diǎn)也主要集中在人員在引進(jìn)、開發(fā)、使用及辭退環(huán)節(jié)的控制，企業(yè)應(yīng)制定明確的崗位職責(zé)權(quán)限，工作要求，并建立員工培訓(xùn)機(jī)制，尊重人才、關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，建立激勵約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)。Z集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)模式切換的過程中，很多員工的簽約平臺、工作內(nèi)容發(fā)生了較大改變，公司一定要提前與員工溝通，征得員工同意后，與員工重新簽訂勞動合同，重新規(guī)范崗位職責(zé)，并就新的工作內(nèi)容對員工進(jìn)行崗位再培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。其次，在人員下沉事業(yè)部、子公司過程中，一定要做好連續(xù)業(yè)務(wù)的交接工作，避免人員下沉后，原工作因人員調(diào)離，遺留問題無人處理的情況，如總部的庫管下沉事業(yè)部或子公司后，留在原母公司的存貨管理交接，遺留在原總部的業(yè)務(wù)訂單管理交接，售后服務(wù)工作職責(zé)重新劃分等。再次，某些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的公司在合并崗位職責(zé)時(shí)要注意不相容職務(wù)相分離的原則，避免同一業(yè)務(wù)線條上的崗位由同一人兼任，秉著專業(yè)的人做專業(yè)的事的原則，應(yīng)盡量避免多崗位由同一個(gè)人兼任，某些職能崗位，可以由事業(yè)部統(tǒng)一設(shè)置專人來擔(dān)任。最后，在業(yè)務(wù)切換過程中如員工不能接受簽約公司變更和工作內(nèi)容合并調(diào)整時(shí)，應(yīng)該注意員工退出過程中的管控，避免因退出矛盾而使公司的商業(yè)機(jī)密泄露和業(yè)務(wù)受損。

（三）組織架構(gòu)模式切換，財(cái)務(wù)管理銜接問題對策

針對集團(tuán)公司組織架構(gòu)模式切換，財(cái)務(wù)管理銜接中產(chǎn)生的問題，企業(yè)可以采用以下改善策略：首先，由于結(jié)構(gòu)調(diào)整后，子公司財(cái)務(wù)較之前有更多的管理權(quán)，政策制定等權(quán)力，在子公司的人員任命和管理方面一定要嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)管理，以免財(cái)務(wù)舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。其次，在會計(jì)核算方面，集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化會計(jì)制度的統(tǒng)一，會計(jì)科目的統(tǒng)一，核算規(guī)則的統(tǒng)一，內(nèi)控流程標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，避免各子公司執(zhí)行不一致的核算制度，造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不可比，財(cái)務(wù)管理支撐數(shù)據(jù)缺失。同時(shí)，各事業(yè)部應(yīng)加強(qiáng)各子公司在財(cái)務(wù)分析取數(shù)口徑過程中的規(guī)范和管控，設(shè)立稽核機(jī)制，避免子公司根據(jù)自己的業(yè)績考核目的任意調(diào)整上報(bào)的分析數(shù)據(jù)。再次，在資金管控方面，在業(yè)務(wù)分權(quán)管理的情況下，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資金方面的集中管理，建立資金池管理或內(nèi)部銀行等資金管理方式，強(qiáng)化資金管控力度，發(fā)揮集團(tuán)資金集中管理優(yōu)勢，同時(shí)，協(xié)助事業(yè)部之間進(jìn)行資金調(diào)配、發(fā)揮集團(tuán)資源配置優(yōu)勢，融資優(yōu)勢，使集團(tuán)資金流動起來，以期實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定的規(guī)模，為應(yīng)對日益激烈的競爭環(huán)境和日益龐大的管理規(guī)模，進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，變革的過程也是重新審視自我，再次挖掘問題進(jìn)行自我調(diào)整的過程，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)控管理及財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)管理的核心，如果出現(xiàn)問題，勢必會影響公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，所以企業(yè)必須重視變革路上的出現(xiàn)的問題，做好內(nèi)控管理和財(cái)務(wù)管控，不斷完善企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整帶來的財(cái)務(wù)問題，以保證業(yè)務(wù)能夠順利開展，企業(yè)能夠長期優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

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