吳吟平

【摘 ?要】資金是企業(yè)運行的血液，在企業(yè)財務管理中占據(jù)非常重要的戰(zhàn)略地位。近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)業(yè)務的不斷拓展，傳統(tǒng)的資金分散管理模式已無法滿足很多大型企業(yè)集團的資金管理需求，為了更加合理高效地對集團資金進行管控，結(jié)算中心管理模式應運而生。論文結(jié)合A集團資金結(jié)算中心近年來的運行情況，著重分析了這種模式的優(yōu)點以及可能產(chǎn)生的風險，并就如何優(yōu)化結(jié)算中心的管理模式提出一些對策建議。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)；資金結(jié)算中心；對策建議

【中圖分類號】F275；F276.4 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）04-0113-03

1 引言

資金是企業(yè)管理的重中之重，資金的安全性和流動性是企業(yè)生存和發(fā)展最基本的條件，作為企業(yè)管理者，如何在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中有效地加強資金管控、防范資金風險、提高資金效率是必須面對的問題。資金結(jié)算中心管理模式從運行模式、管理效率、風險防范和成本效益方面有效地彌補了傳統(tǒng)資金管理模式的不足，越來越多的大型集團企業(yè)選擇通過資金結(jié)算中心作為集團資金管控的方式。

2 A集團公司資金結(jié)算中心運行模式

2.1 組織架構(gòu)

隨著近年來企業(yè)的不斷發(fā)展，A集團企業(yè)下屬子公司數(shù)量眾多，涉及不同行業(yè)，為了增強集團資金集中管控能力，有效利用各子公司資金，A集團企業(yè)于2016年成立資金結(jié)算中心，隸屬于集團財務部，成員企業(yè)除上市子公司外，含全級次子公司。根據(jù)不兼容崗位分離原則，設有結(jié)算中心出納、資金結(jié)算崗、資金管理崗、資金復核崗和系統(tǒng)管理崗。出納崗位負責資金結(jié)算中心貨幣資金、票據(jù)管理，編制銀行存款日記賬；資金結(jié)算崗位主要負責各子公司資金預算、銀行賬戶、集團公司與各子公司間資金歸集和下?lián)芤约敖Y(jié)算中心賬務處理和報表編制工作；資金管理崗主要負責統(tǒng)籌安排集團整體的資金，如結(jié)算中心各成員單位之間的借貸、外部融資需求、盈余資金的理財運作等；資金復核崗主要負責復核資金結(jié)算中心全面工作；系統(tǒng)管理崗主要負責維護資金結(jié)算中心系統(tǒng)，如銀企直聯(lián)系統(tǒng)的日常維護、資金系統(tǒng)的權(quán)限管理等。

2.2 管理模式

第一，賬戶管理。結(jié)算中心以銀企直聯(lián)系統(tǒng)為基礎，對各子公司實行收支兩條線管理。二級子公司開立銀行賬戶均需由集團公司審批，三級及以下級次子公司開立銀行賬戶均需上一級公司審批并報集團公司備案。對于納入結(jié)算中心管理的銀行賬戶，集團企業(yè)可以實時查詢銀行賬戶明細。全級次子公司結(jié)算中心內(nèi)部賬戶開立、設置及人員權(quán)限均由集團公司管理，以此加大對各子公司的資金管控力度。第二，上收下?lián)芄芾?。資金結(jié)算中心按收支兩條線管理各企業(yè)銀行賬戶，根據(jù)各子公司申請，結(jié)合公司實際經(jīng)營情況確定各子公司收支賬戶保留余額。結(jié)算中心銀企直聯(lián)系統(tǒng)于每日自動歸集各企業(yè)收入戶資金，每周五和每月末自動歸集各企業(yè)支出戶資金，支出戶資金余額清零。各企業(yè)于每月末向結(jié)算中心報送下一月資金計劃，于每周三報送下一周用款計劃，結(jié)算中心對各企業(yè)用款計劃進行復核審批，于每周一及每月1日下?lián)苤粮髯庸俱y行賬戶。集團公司通過對資金上收下?lián)艿膶徍藢崿F(xiàn)對各子企業(yè)的資金流向管控和主要業(yè)務管控。第三，內(nèi)部存貸款管理。各企業(yè)在資金結(jié)算中心設置有活期、定期、貸款賬戶，結(jié)算中心提供7天通知存款、3個月期存款、半年期存款和1年期存款，利率根據(jù)不低于銀行同期利率水平制定。集團企業(yè)間內(nèi)部借款遵循有償使用原則，按照不高于銀行同期貸款利率收取利息。各成員企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營情況和資金情況選擇合適的存借款類型。

2.3 結(jié)算中心資金運營模式

結(jié)算中心資金管理崗位每月及每周根據(jù)成員單位上報資金月度計劃和周計劃結(jié)合資金情況進行盈余資金理財安排和對外融資安排。資金盈余安排主要有大額存單、開放式結(jié)構(gòu)性存款、封閉式結(jié)構(gòu)性存款、國債逆回購等，對外融資方式主要有銀行借款、統(tǒng)借統(tǒng)還、發(fā)債等，資金管理崗位需隨時關(guān)注集團整體及主要子公司資金情況，在綜合考慮流動性需求、資金收益率、轉(zhuǎn)換靈活性和資金成本等因素下進行理財和融資管理。

3 資金結(jié)算中心管理模式的優(yōu)點

3.1 拓展財務管控渠道，防范經(jīng)營風險

A集團企業(yè)下屬子公司數(shù)量和層級較多，分布在不同地區(qū)和不同行業(yè)，傳統(tǒng)的財務管理方式大多為集團公司通過溝通詢問或財務核算系統(tǒng)逐級管理，這種管理方式獲取財務信息經(jīng)常出現(xiàn)滯后狀況，且信息在逐級傳遞過程中容易出現(xiàn)誤差，效率低下，難以為企業(yè)經(jīng)營提供及時、全面、有效的信息。

資金流動情況一定程度上反映了企業(yè)短期經(jīng)營效果和長期發(fā)展?jié)摿?，資金結(jié)算中心管理模式下，集團企業(yè)可以通過各子公司每月及每周上報的資金計劃延伸了解各子公司的主要業(yè)務經(jīng)營情況、重點項目投資進度、專項任務進展情況等，同時，可以通過隨時掌握各子公司主要銀行賬戶的收支明細，抽查其資金流向是否與資金計劃一致。這種快速、實時、直接的管控渠道可以使集團企業(yè)通過資金情況進而由點及面及時掌握各子公司主要經(jīng)營情況，防范經(jīng)營風險。

3.2 規(guī)范資金管理運作，降低財務風險

由于A集團大量子公司與總部公司異地，傳統(tǒng)的資金管理模式難以滿足集團總部對各子公司的資金情況進行動態(tài)的監(jiān)控和管理的需求，而資金結(jié)算中心管理模式以銀企直聯(lián)系統(tǒng)為基礎，通過規(guī)范制度和操作流程以及設置風險預警提示能夠較好地滿足集團總部這一管理需求。

A集團企業(yè)根據(jù)集團實際情況，結(jié)合各子公司不同情況，通過制定集團資金管理制度和業(yè)務操作手冊為子公司的相關(guān)資金管理行為提供指引，規(guī)范各子公司資金管理行為。結(jié)算中心統(tǒng)一管理集團所有銀行賬戶的開立和銷戶，所有開銷賬戶和資金支付均需按制度要求進行審批，設置相互制約崗位，嚴格控制對外違規(guī)支付行為，確保企業(yè)資金安全。同時，所有子企業(yè)借款、擔保等事項必須上報集團總部審批或備案。結(jié)算中心通過對子公司財務收支和現(xiàn)金流動狀況的有效監(jiān)督和風險預警設置，及時發(fā)現(xiàn)子公司資金異常之處和風險點，有效降低企業(yè)財務風險。

3.3 盤活集團沉淀資金，提高資金收益

A集團企業(yè)下屬子公司經(jīng)營規(guī)模和財務情況各不相同，綜合實力差異較大，且各子公司不同時期資金盈缺情況不同，傳統(tǒng)的分散管理模式下，由于部分子公司資金量較小，或資金盈缺時間不同，而大部分收益率較高的理財產(chǎn)品均有一定的持有期限和起購金額要求，因此可供選擇的資金運營方式較少，而結(jié)算中心管理模式可以較好地平衡各子公司不同時期、不同情況的資金管理需求，同時通過歸集所有非上市子公司資金可以進行多品種、長短期理財產(chǎn)品配置，提高集團整體資金收益率。

3.4 增強集團融資能力，降低融資成本

由于A集團企業(yè)各子公司資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利水平和行業(yè)特點等情況不同，集團下屬部分子公司授信額度小、貸款利率高。采用資金結(jié)算中心管理模式后，對于沒有貸款優(yōu)勢或所需貸款金額較小的子公司，通常由集團進行統(tǒng)籌安排融資。結(jié)算中心統(tǒng)籌安排的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是可以形成規(guī)模效應，擴大集團授信規(guī)模，提高集團與銀行之間的議價能力，獲取較低價格的貸款；二是可以增加融資渠道，除傳統(tǒng)的銀行借款、統(tǒng)借統(tǒng)還方式外，A集團還通過中期票據(jù)、超短期融資券等方式進行融資，融資成本顯著低于同期銀行借款利率。

4 資金結(jié)算中心管理模式存在的問題

4.1 在一定程度上損害成員單位獨立性

集團企業(yè)將各成員單位的資金上收到結(jié)算中心，在一定程度上可能會對成員單位經(jīng)營的獨立性帶來負面影響。集團設立結(jié)算中心其中一個優(yōu)點是可以從全局的角度統(tǒng)籌考慮集團內(nèi)部資金安排，提高集團整體資金收益率，降低集團整體融資成本，但是從部分子公司角度考慮，內(nèi)部存借款利率不一定能夠與金融機構(gòu)存借款利率保持完全一致，無論是內(nèi)部存款還是內(nèi)部借款，其本質(zhì)上都是各子公司之間的關(guān)聯(lián)往來，這很可能會造成各子公司權(quán)利和義務不匹配的情況，特別是當子公司為混合所有制企業(yè)等非全資公司時，可能會導致公司利益與股東利益不一致的情況。同時，集團公司通過結(jié)算中心歸集各成員單位的資金，各成員單位與集團總部資金均在一個資金池里，從某種意義上來說，與現(xiàn)代企業(yè)治理原則是存在矛盾的。

4.2 增加成員單位增值稅和所得稅負擔

結(jié)算中心一般都是非獨立法人，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，不具有進行金融業(yè)務的資格。但其運行模式通常參照銀行運行模式，如各種存借款種類以及相關(guān)的利率等大部分是在參照銀行同期存貸款利率的基礎上設置的。根據(jù)稅法相關(guān)規(guī)定，企業(yè)取得的銀行存款利息不需繳納增值稅，而結(jié)算中心非金融機構(gòu)，各子公司收取的利息收入不適用于該稅收政策，需要繳納增值稅。同時，因結(jié)算中心非金融機構(gòu)，無法向內(nèi)部貸款子公司開具利息費用發(fā)票，子公司無法取得相應稅收憑證，在申報所得稅時無法稅前扣除，增加了貸款子公司的所得稅負擔。

4.3 資金管理預算缺乏系統(tǒng)性

部分成員單位對資金預算編制的認識僅限于形式，而沒有從思想上將其作為一項重要的工作，編制預算時較為隨意，編制的資金預算表模板化、形式化嚴重，并未將預算進行分解，自上而下地細化到每個部門、每個員工，與公司整體戰(zhàn)略及公司業(yè)務相關(guān)性較弱，有時會出現(xiàn)相關(guān)業(yè)務部門或職能部門需要用款時成員單位向結(jié)算中心申請追加下?lián)苜Y金的情況，資金預算準確性有待提高。

4.4 成員單位資金管理意識薄弱

很多集團企業(yè)屬于多元化經(jīng)營，下屬子公司涉及行業(yè)眾多，分布在不同城市，且不同子公司的經(jīng)營情況和財務人員專業(yè)能力不同，這就使得各子公司的財務管理處于較為分散的狀態(tài)。受管理模式和授權(quán)程度以及業(yè)績考核重點的制約和影響，很多成員單位的關(guān)注點主要在于自身業(yè)務的發(fā)展，更加注重營業(yè)收入、期間費用、凈利潤等指標，資金管理的意識則較為薄弱，這主要體現(xiàn)在結(jié)算中心運行過程中成員單位的被動性，成員單位財務人員因資金被歸集至結(jié)算中心，因此只有簡單的資金上收下?lián)芨拍睿瑳]有主動分析公司的資金狀況，無法及時意識到貨款回籠風險和資金短缺風險。

5 優(yōu)化資金結(jié)算中心管理模式的對策建議

5.1 建立完善的制度保障體系

完善的制度體系是加強結(jié)算中心資金管理的基礎保障，集團企業(yè)應結(jié)合企業(yè)實際情況制定各項規(guī)章制度，如《大額資金調(diào)撥制度》《結(jié)算中心操作手冊》《結(jié)算中心資金管理制度》等，通過規(guī)章制度明確結(jié)算中心各項業(yè)務的要求和操作流程，如不兼容崗位分離、多層級審批程序等。通過制定集團統(tǒng)一的資金調(diào)撥標準，加強結(jié)算中心資金管理的剛性；通過完善資金支付和調(diào)撥的審批流程，明確各層級授權(quán)情況，在工作中，嚴格按照制度規(guī)定的審批權(quán)限辦理資金業(yè)務；通過考核制度建立獎罰標準，優(yōu)化資金管理效果，引導各成員單位嚴格執(zhí)行制度。

5.2 做好稅務籌劃，防范稅務風險

由于稅收政策具有較強的專業(yè)性和復雜性，稅務機關(guān)和納稅人對稅收政策的理解有時存在一定的差異，隨著稅收管理改革的推行，各地區(qū)的稅收征管模式存在不同，鑒于此，集團企業(yè)和成員單位應加強稅務風險防范意識，做好稅務籌劃工作。同時，企業(yè)應加強與稅務機關(guān)的溝通聯(lián)系，及時了解相關(guān)政策規(guī)定的變化及所屬主管稅務機關(guān)的具體要求，在避免稅務風險的情況下，平衡好企業(yè)稅負和資金收益、資金成本。

集團企業(yè)和成員單位還應當定期組織相關(guān)的專業(yè)知識培訓，加強財務人員對稅務政策的學習和運用，提高稅務風險意識。

5.3 優(yōu)化結(jié)算中心預算管理體系

一是增強資金預算編制基礎的準確性。資金預算不僅與財務人員相關(guān)，更與企業(yè)經(jīng)營預算相關(guān)，各業(yè)務部門也應參與其中，從企業(yè)整體考慮編制資金預算，而非由財務人員“閉門造車”式根據(jù)以往情況自行編制。二是建立全過程管控體系。集團企業(yè)應建立全過程資金預算監(jiān)管體系，并嚴格要求成員單位按規(guī)定執(zhí)行。期初應及時編制預算，預算執(zhí)行過程中應設立預警機制，以便于及時發(fā)現(xiàn)風險點，防患于未然；期末應對各成員單位預算執(zhí)行情況進行評價，針對預算執(zhí)行情況不理想的成員單位給出優(yōu)化方案。三是加強考核導向。集團企業(yè)可以通過在考核方案中增加資金預算執(zhí)行準確度、資金使用效率、資金歸集度、資金風險情況等指標，保證結(jié)算中心制度的高效運行。

5.4 加強資金管理隊伍建設

一是加強資金崗位人員專業(yè)資格管理。企業(yè)在招聘時應重點關(guān)注應聘人員是否具有所需的專業(yè)技能，同時在培養(yǎng)人才及用人安排上應明確各資金崗位所需的業(yè)務技能和品質(zhì)性格等，只有明確不同崗位的具體崗位特點，建立完善的任職資格管理體系才能更好地發(fā)揮員工優(yōu)勢。二是加強考核激勵作用。完善的考核制度可以調(diào)動相關(guān)崗位人員工作和學習的積極性，有利于員工主動提高工作技能和專業(yè)知識。三是加大資金崗位人員培訓力度。集團公司可以根據(jù)不同崗位、不同層級員工的需求，不定期舉辦員工培訓，提高資金崗位人員專業(yè)素質(zhì)，這樣既能滿足集團資金業(yè)務的人員需求，也能為集團儲備優(yōu)秀人才。

6 結(jié)語

總體來說，A集團企業(yè)結(jié)算中心在提高集團資金收益、降低資金成本、加強資金管控及防范資金風險方面取得了一定的成績，管理模式也逐漸走向成熟，但也還存在一些需要探索、優(yōu)化的問題，如成員單位銀行保留余額合理性、資金預算準確性、集團資金流動對銀企直聯(lián)系統(tǒng)依賴性強等，這些問題還需在今后的工作中與各成員單位共同探索解決，加以完善。

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