廣西M學(xué)院績效考核及績效工資分配方案思考

易普金 蔣梅玲

摘?要：自實行績效工資總量審批管理制度以來，廣西M學(xué)院教職員工的薪酬待遇得到了很大幅度的改善，但是仍然存在崗位聘任制度不科學(xué)、尚未形成以績效為導(dǎo)向的績效考核體系等問題。為了有效激發(fā)教師潛心治學(xué)的積極性和自信心，增強教師職業(yè)的社會認(rèn)同感，廣西M學(xué)院在績效考核及績效工資分配方案的制定過程中要著重考慮分配制度的合理性和可操作性及績效考核及績效工資分配方案對廣大教職員工的激勵作用。本研究將探究基于激勵機制的廣西M學(xué)院績效考核及績效工資分配方案的相關(guān)內(nèi)容，希望所得的結(jié)果能為高職院校的績效考核及績效工資分配方案的制定提供參考意見。

關(guān)鍵詞：激勵機制；績效考核；績效工資分配方案

中圖分類號：F24?文獻標(biāo)識碼：A??doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.15.030

實行績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的一個重要的內(nèi)容，廣西M學(xué)院實施績效工資制度以來，績效工資分配方案的實施效果就持續(xù)吸引各位教職工的注意力，院級領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)院中層領(lǐng)導(dǎo)、教學(xué)管理人員、教學(xué)團隊負(fù)責(zé)人、專任教師帶著各自不同的關(guān)注點來思考學(xué)院的績效工資分配方案。結(jié)合廣西M學(xué)院績效工資分配方案在實施過程中存在的問題進行分析，對影響高職院校激勵機制建立的因素進行分析，并且逐步完善相關(guān)的激勵措施，力求有效激發(fā)廣大教職員工的工作積極性，以有效地深化高職院校內(nèi)部績效考核和績效工資分配制度的改革。

1?績效工資制度的激勵機制

1.1?激勵機制的分析

所謂激勵機制，有學(xué)者認(rèn)為人所有的行為都是因為某一種動機而引起的，而動機是人一種來自于精神層面的狀態(tài)，這種狀態(tài)會對人產(chǎn)生一種行為的激發(fā)，可以推動人從事某項工作和某種行為，并且能夠起到強化的作用，所以將這種行為稱之為激勵。從管理學(xué)角度來看，激勵就是為了激發(fā)組織內(nèi)的成員進行工作的動機，因而創(chuàng)造了各種滿足他需求的一些條件，它能夠使相關(guān)組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)和相關(guān)特定行為的一種過程。激勵機制當(dāng)中含有激發(fā)動機，而且有鼓勵的行為和形成行為，通過相關(guān)的激勵能夠使個體在某種內(nèi)部或者是外部刺激作用之下，始終的在心理上保持一種興奮的狀態(tài)進行相關(guān)的工作，具有使之不盡的動力。根據(jù)激勵的方式激勵可以劃分為內(nèi)在的激勵和外在的激勵兩種形式，同時根據(jù)激勵的性質(zhì)，激勵又可以分為正負(fù)兩種激勵。激勵制度就是在組織系統(tǒng)當(dāng)中，為了激勵主體系統(tǒng)進行相關(guān)的運作，通過多種手段來對客體產(chǎn)生刺激的一種相互作用的表現(xiàn)，它是一種相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系以及演變規(guī)律的總和，在此過程中需要涉及一種理性化的制度，這種制度能夠?qū)τ诩钪黧w和激勵客體進行相互作用。它還能夠?qū)τ诩钪黧w和激勵客體的相互作用進行反應(yīng)。從高職院校的角度來看，主要是高職院校的管理者為了能夠達(dá)到既定的教育教學(xué)目標(biāo)，選擇一系列能夠激發(fā)教師內(nèi)在潛力的方式來對教師進行激勵，使教師的各項潛能切實得到發(fā)揮，調(diào)動教師積極性和創(chuàng)造性，讓教師不斷地實現(xiàn)自身的價值，進而能夠朝著相應(yīng)的目標(biāo)不斷的努力。

1.2?高職院校的績效工資制度依據(jù)的激勵理論

首先，我們可以從公平理論的角度來分析，美國心理學(xué)家約翰·亞當(dāng)斯在1986年從人的認(rèn)識角度出發(fā)提出了公平理論，它是以社會比較理論為基礎(chǔ)，研究個人所做的貢獻與所得的報酬與他人（或自己）比較之后的結(jié)果及其對員工積極性的影響。人們覺得所獲得的報酬是公平的，他便會保持原有的對工作的投入。公平理論普遍認(rèn)為，教職員工感受到所付出和所得的比率中等的時候就會感受到一種公平。而如果工資的分配是基于個人績效的話，那么員工就會感受到他們所付出的是否得到了相關(guān)的回報。這樣就會使教職員工感受到更高的分配公平，而有研究者認(rèn)為績效工資的強度應(yīng)該和員工分配的公平性表現(xiàn)為正正相關(guān)。

其次，我們還可以從強化理論的角度來對績效工資來進行分析，美國心理學(xué)家和行為學(xué)家斯金納提出了一種理論，稱之為強化理論，也有人將這種理論稱之為操作條件反射理論或是行為修正理論。這項理論認(rèn)為，人們在決定進行某種行為的時候或者決定不進行某種行為的時候，一般只取決于一個影響因素，那就是這個行為所產(chǎn)生的后果。無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的就一定會采取某種行為不斷地對環(huán)境施加作用。如果這種行為所產(chǎn)生的后果對于自身有利，那么這種行為會在以后不斷地重復(fù)被使用，如果這種行為對于自身產(chǎn)生的后果不利，那么這種行為就會減弱或者消失。所以通常人們通過這種正強化或負(fù)強化的方法，對于行為后果進行影響，以便于不斷對自身行為進行修正。

在高職院校中工作晉升和績效工資的合理分配能有效地調(diào)動教職工的工作積極性，但績效考核和績效工資的分配是否公平合理會對教職工的工作態(tài)度和工作積極性產(chǎn)生很大影響，從而影響工作效率。在制定績效考核和績效工資分配方案的過程中，要打破傳統(tǒng)的工資水平與工作年限和職稱等級掛鉤的分配模式，要有效地將薪資水平與個人對崗位貢獻的多少以及個人的業(yè)績水平掛鉤。通過將個人的薪酬與個人的業(yè)績掛鉤以影響教職員工的工作行為，不斷引導(dǎo)教職員工去關(guān)注自己的工作效率，改進自己的工作方法和提升自己的業(yè)務(wù)能力。從個人的業(yè)績水平和對崗位貢獻大小等角度分配績效工資是按勞分配原則的體現(xiàn)，能使教職員工能夠感受公平。獲得心理上的公平感后，便更能激發(fā)廣大教職工的工作潛能已獲取更高的工作績效水平，從而更好地投身到教學(xué)和科研工作中去，以改進學(xué)院的教學(xué)質(zhì)量和提高學(xué)院的社會服務(wù)效益。

2?廣西M學(xué)院績效工資制度的現(xiàn)狀分析

首先，暫未形成科學(xué)合理的崗位聘任制度，在上報相關(guān)管理部門的崗位聘任的材料中，針對某一職級的崗位職責(zé)的設(shè)置時只是規(guī)定了聘任到該職級的教職員工應(yīng)具備的基本條件以及基本的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)相對較低，只要教職員工的自身條件符合該崗位職級的要求都能完成該職級所規(guī)定的崗位職責(zé)，聘任在該職級一定年限后就能申請聘任到較高一個職級，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重存在，難以形成“能上能下”的人才流動機制，未能真正發(fā)揮崗位聘任的激勵作用。

其次，尚未形成以績效為導(dǎo)向的崗位考核體系。以各類人員年度考核等次的基本標(biāo)準(zhǔn)為例，針對管理（工勤）人員年度考核合格等次標(biāo)準(zhǔn)是熟悉本職工作業(yè)務(wù)，能起草質(zhì)量較高的本職工作范圍內(nèi)的文件、報告和工作計劃、工作總結(jié)，有獨立開展工作的能力；工作積極主動，服從工作安排，責(zé)任心較強，能按時完成工作任務(wù)，工作態(tài)度好，按時上下班，年度內(nèi)無曠工現(xiàn)象；能較好地履行崗位職責(zé)，按質(zhì)按量完成崗位規(guī)定的各項工作任務(wù)，工作效果較好。針對專業(yè)技術(shù)人員年度考核合格等次標(biāo)準(zhǔn)是專業(yè)基礎(chǔ)知識比較扎實；注意學(xué)習(xí)和應(yīng)用新知識、新技術(shù)，適應(yīng)工作能力較強，有一定的解決實際問題的能力，管理能力較強；工作主動積極，有事業(yè)心和責(zé)任感，工作態(tài)度較好。比較好地遵守勞動紀(jì)律，本年度內(nèi)無曠工、曠課現(xiàn)象；完成本崗位的各項工作任務(wù)，工作量飽滿。上課比較認(rèn)真，教學(xué)效果較好，學(xué)生反映滿意。大多數(shù)教職員工都能達(dá)到甚至超額達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)，難以對教職員工的綜合素質(zhì)和實際所作出的貢獻進行全面綜合細(xì)致的考核和衡量。這就導(dǎo)致高職院校內(nèi)部具有相同職務(wù)具有相同專業(yè)技術(shù)職稱的人，無論工作崗位職責(zé)存在多大差別，工作業(yè)績是否存在差別，獲得的績效工資基本相同，對優(yōu)秀教職員工或是聘任在核心部門核心崗位的教職員工很不公平。

此外，未能建立學(xué)校、教輔部門和二級學(xué)院、教研團隊層層落實的績效考核組織架構(gòu)。沒有建立績效考核組織架構(gòu)以至于年度績效考核留存于形式，教輔部門的績效分配是按管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三類崗位來分配績效工資，各類崗位有多個工資系數(shù)等級，職稱、職級及技能證書等級越高，崗位系數(shù)就較高，并未考慮同類同崗位具有相同職位、相同職稱及相同技能證書獲得教職員工的工作時間長短、貢獻大小、工作效率的高低。教學(xué)部門的績效分配只考慮了年度課時數(shù)、年度學(xué)生人數(shù)及教職工人數(shù)三方面的因素，并未在教學(xué)建設(shè)、教學(xué)改革、教學(xué)組織與管理等方面對各教學(xué)部門制定考核指標(biāo)，對各教學(xué)部門的教學(xué)工作情況進行考核，不利于提高學(xué)院教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益，不利于增強學(xué)院整體辦學(xué)實力和提升核心競爭力。由于缺乏可層層落實的績效考核組織架構(gòu)，教輔部門和教學(xué)部門的管理層在對自己部門的人員進行考核評定時，往往過多地考慮教職員工職稱評定和聘用人員入編考試需要，而不考慮本年度教職員工對本部門貢獻大小和工作效率，或者部門內(nèi)部教職員工在考核評定時搞小團體主義，或者是各考核單位內(nèi)部存在排隊輪流獲得年度考核優(yōu)秀等次的現(xiàn)象，?雖然在表面上能夠維護和諧，但是會嚴(yán)重挫傷一些真正努力工作的教職員工的工作積極性，這樣他們就會喪失動力，逐漸變得隨波逐流。

3?實行有效激勵的若干思考

3.1?確定以立人為本的管理理念，完善崗位聘任制度和績效考核制度

學(xué)院績效管理部門要根據(jù)學(xué)院設(shè)定的辦學(xué)理念和辦學(xué)目標(biāo)，針對上級部門核定的崗位職級和崗位職數(shù)，分別制定各崗位職級的上崗條件、崗位職責(zé)以及相應(yīng)的績效考核細(xì)則。同時引入寬帶薪酬模式，在同一崗位職級中根據(jù)績效考核細(xì)則設(shè)置多個績效工資等級，績效工資標(biāo)準(zhǔn)隨著績效考核的標(biāo)準(zhǔn)提高而提高，這樣把一些激勵因素通過績效考核細(xì)則分解到同一崗位職級的不同績效工資等級中去。教職員工如果通過了本崗位職級低檔次的考核要求，可以向較高檔次浮動，在設(shè)置績效考核細(xì)則要重點把控的是不能讓絕大部分教職員工能達(dá)到同一崗位職級最高檔次的績效的考核要求。通過拉大相同崗位職級內(nèi)部績效工資的浮動范圍。這樣使得教職員工雖然在較長時間里處于同一崗位職級，但在同一崗位職級里，因個人對學(xué)院貢獻的大小，高績效的教職員工可以享受到較高等級的績效工資。與之相對應(yīng)的，如果教職員工不能通過本崗位等級低檔次的考核要求，則要將其調(diào)入低一級的崗位職級并且扣除一定的績效工資。

3.2?成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)績效考核工作的上層設(shè)計、組織開展等

建立學(xué)校層面、教輔部門和教學(xué)管理部門、教學(xué)團隊層層落實的績效考核組織架構(gòu)。?績效考核學(xué)校層面整體工作的設(shè)計和組織以及一級考核指標(biāo)的制定由學(xué)?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)等，該層面一般體現(xiàn)學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃和中長期發(fā)展目標(biāo)，圍繞提高學(xué)院教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益，增強學(xué)院整體辦學(xué)實力和提升核心競爭力而制定。由學(xué)院辦公室和組織人事處負(fù)責(zé)教輔部門考核工作指標(biāo)的細(xì)化；由教務(wù)科研處負(fù)責(zé)教學(xué)管理、專業(yè)群、專業(yè)和課程層面的考核指標(biāo)的細(xì)化；組織人事處負(fù)責(zé)專任教師層面考核指標(biāo)的細(xì)化；學(xué)生工作處負(fù)責(zé)學(xué)生管理層面考核指標(biāo)的細(xì)化；教學(xué)部門負(fù)責(zé)本部門各項考核指標(biāo)的細(xì)化，教學(xué)團隊負(fù)責(zé)團隊考核指標(biāo)的制定和執(zhí)行。由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各級考核指標(biāo)制定每學(xué)年的考核方案，在考核方案中明確規(guī)定績效考核的工作原則、考核指標(biāo)、考核的運行及管理、考核結(jié)果的應(yīng)用等，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核方案，細(xì)化并規(guī)范工作流程，做到整個年度考核工作有章可循。

3.3?制定嚴(yán)格的配套監(jiān)督辦法，強化監(jiān)督力度

建立績效考核和績效工資分配內(nèi)部控制體系，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、學(xué)校審計室、財務(wù)處、組織人事處以及紀(jì)檢監(jiān)察室等各部門密切配合，針對績效考核和績效工資分配建立一個全面的內(nèi)控制度體系，規(guī)范每一步操作流程、責(zé)任主體及監(jiān)督主體，明確各自責(zé)任，健全糾錯機制，對績效考核和績效工資分配的整個過程進行有效的監(jiān)督。督促績效工資分配方案嚴(yán)格按績效考核結(jié)果落實，使績效考核公平公正有效。建立有效的績效考核以及績效工資分配結(jié)果反饋機制，讓考核人和被考核人都擁有對考評結(jié)果及績效工資分配的知情權(quán)。學(xué)?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組要督促考核部門的領(lǐng)導(dǎo)層及時向部門教職員工反饋績效考核和績效工資分配結(jié)果，既能幫助部門領(lǐng)導(dǎo)更好地了解所屬部門教職員工的工作狀態(tài)，也可以幫助教職員工及時了解自己的工作績效和不足之處以明確下一步該努力的方向。

3.4?實行德法并舉，寬嚴(yán)并濟的獎懲手段

作為教輔部門或者教學(xué)部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到賞罰分明，將有效的激勵和懲罰機制巧妙地加以結(jié)合以對本部門的教職員工進行有效的管理。對于部門的貢獻較多、工作效率較高的教職員工予以及時的肯定與鼓勵，對于工作效率較低的教職員工應(yīng)多與及溝通交流了解其在工作中遇到的困難分析造成其工作效率低下的原因，對于在工作中不積極主動不作為的教職員工要適當(dāng)進行批評與懲戒。教輔部門和教學(xué)部門在制定部門考核工作指標(biāo)時要根據(jù)部門年度工作計劃和本部門的重點工作，按照考核指標(biāo)細(xì)則擬訂當(dāng)年各教職員工的工作目標(biāo)任務(wù)書。年末年終考核時對照工作目標(biāo)任務(wù)書業(yè)務(wù)指標(biāo)以逐項考核計分的方式進行。在進行部門績效工資分配時，部門考核結(jié)果與部門獎勵性績效工資總額掛鉤?？己私Y(jié)果為優(yōu)秀的個人，按部門在職人員年末總?cè)藬?shù)當(dāng)年度獎勵性績效工資總額平均數(shù)的3%～5%給予獎勵，獎勵總額=平均數(shù)×本部門總?cè)藬?shù)3%～5%。核結(jié)果為不合格的個人，按部門在職人員年末總?cè)藬?shù)當(dāng)年度獎勵性績效工資總額平均數(shù)的1%或2%給予扣減，扣減總額=平均數(shù)×本部門總?cè)藬?shù)×1%、2%。各教輔部門或者教學(xué)部門要切實加強對本部門工作目標(biāo)的過程管理，及時收集信息、總結(jié)經(jīng)驗、解決績效考核方案和績效工資分配方案實施過程中存在的問題。

參考文獻

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