張 鑫

（合力泰科技股份有限公司，福州 350004）

引 言

在當(dāng)前經(jīng)濟全球化的背景下，業(yè)財融合已逐漸成為企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵因素，特別是對國有控股企業(yè)而言，財務(wù)管理模式的創(chuàng)新更是刻不容緩。因此，本文深入探索業(yè)財融合在國有控股企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新中所扮演的角色和所起到的價值，以期為企業(yè)提供寶貴的理論洞察和實踐參考，從而推動其在未來的發(fā)展道路上實現(xiàn)可持續(xù)且健康的成長。

一、業(yè)財融合與財務(wù)管理理論探討

（一）業(yè)財融合的內(nèi)涵和特點

業(yè)財融合是一種創(chuàng)新的管理理念，強調(diào)企業(yè)在經(jīng)營活動中將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運營深度融合，以提升企業(yè)的資源利用率和流程運行效率。這種整合模式體現(xiàn)了以下幾個顯著特點。

第一，強調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)的協(xié)同作用。在這一模式下，財務(wù)不再是企業(yè)運營的配角，而是與業(yè)務(wù)并肩作戰(zhàn)，共同推動企業(yè)的發(fā)展。

第二，業(yè)財融合注重以財務(wù)視角來理解和推動業(yè)務(wù)。這使得企業(yè)能夠從財務(wù)角度對業(yè)務(wù)進行深入分析，以尋找增加機會和改善效率的空間。

第三，業(yè)財融合促進了企業(yè)內(nèi)部信息的透明度和流通性的提高。通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，企業(yè)能更有效地進行內(nèi)部溝通，從而確保決策的準(zhǔn)確性和快速性。

因此，業(yè)財融合為企業(yè)帶來了全新的管理思維和模式，極大地提高了企業(yè)的整體競爭能力與工作效率。

（二）財務(wù)管理的理論基礎(chǔ)

財務(wù)管理的理論基礎(chǔ)主要來自財務(wù)管理的幾大核心理論：財務(wù)決策理論、公司價值最大化理論、風(fēng)險與收益權(quán)衡理論。首先，財務(wù)決策理論關(guān)注的是資金的籌集、分配和使用。這一理論強調(diào)，企業(yè)的財務(wù)決策需要在不確定的條件下進行，并需要對各種可能的結(jié)果進行預(yù)測和評估。其次，公司價值最大化理論認(rèn)為，企業(yè)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)公司價值的最大化。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進行有效的資本結(jié)構(gòu)設(shè)計、投資決策和運營管理。最后，風(fēng)險與收益權(quán)衡理論強調(diào)，投資決策需要在風(fēng)險和收益之間尋找最佳平衡。為此，企業(yè)應(yīng)避免過度冒險，同時追求合理的投資回報。

二、國有控股企業(yè)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀與業(yè)財融合的重要性

（一）國有控股企業(yè)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及問題分析

國有控股企業(yè)的財務(wù)管理模式現(xiàn)狀整體上表現(xiàn)為制度完備但執(zhí)行效率有待提高。雖然，有一些企業(yè)已經(jīng)開始嘗試引入現(xiàn)代化的財務(wù)管理工具和方法，但是從整體上看，當(dāng)前的財務(wù)管理模式仍然面臨一些問題。第一，財務(wù)管理在日常運營中過于注重內(nèi)部控制和成本削減，而忽視了戰(zhàn)略決策和經(jīng)營創(chuàng)新等方面的作用。第二，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)運營之間的溝通不足，導(dǎo)致財務(wù)決策往往無法及時反映市場變化和業(yè)務(wù)需求。第三，盡管一些企業(yè)開始嘗試使用現(xiàn)代化的財務(wù)管理工具，但在財務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用、財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)理解能力和創(chuàng)新能力等方面仍有待提升。

（二）業(yè)財融合對國有控股企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新的重要性

業(yè)財融合視角為國有控股企業(yè)的財務(wù)管理模式創(chuàng)新提供了全新的突破口，帶來了不可小覷的重要作用。一方面，業(yè)財融合填補了業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理之間的交流鴻溝，通過提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和工作效率而提升了財務(wù)決策的敏銳度和準(zhǔn)確性，使之能夠及時應(yīng)對市場和業(yè)務(wù)的變化。另一方面，業(yè)財融合能夠推動財務(wù)管理效率和效能的提升。國有控股企業(yè)通過采納現(xiàn)代化的財務(wù)管理工具和方法，能夠提高財務(wù)數(shù)據(jù)處理的速度與準(zhǔn)確性，從而提高財務(wù)管理的系統(tǒng)化和科學(xué)化程度，以及財務(wù)管理的效率。最重要的是，業(yè)財融合促使財務(wù)管理從傳統(tǒng)的成本控制和內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略決策和經(jīng)營創(chuàng)新，使財務(wù)管理在企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營創(chuàng)新中發(fā)揮更大的作用。這種轉(zhuǎn)變?yōu)閲锌毓善髽I(yè)在快速變化的市場環(huán)境中提供了更靈活、更高效的決策支持。

三、基于業(yè)財融合的國有控股企業(yè)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新策略

（一）建立以業(yè)財融合為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和決策機制

業(yè)財融合作為一個創(chuàng)新的理念，其核心作用在于整合業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)系，強化兩者之間的溝通與合作，進而解決傳統(tǒng)模式下業(yè)務(wù)與財務(wù)隔閡大、信息不對等的問題。因此，這種模式能夠提高企業(yè)的決策效率和增強管理效果，有助于提升企業(yè)的整體運營效能。針對國有控股企業(yè)，如何建立以業(yè)財融合為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和決策機制是接下來要重點研究的部分。

首先，國有控股企業(yè)管理層的立場和行動對企業(yè)的戰(zhàn)略方向具有決定性影響。因此，管理層需要積極倡導(dǎo)業(yè)財融合理念，將其列為國有控股企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略，進行政策倡導(dǎo)和宣傳推廣。同時，國有控股企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的業(yè)財融合工作小組，負(fù)責(zé)理念的內(nèi)推和執(zhí)行，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其次，國有控股企業(yè)應(yīng)致力于加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的緊密融合。為此，國有控股企業(yè)可以制定部門間的輪崗制度，定期組織部門間的溝通會議，以及設(shè)立跨部門工作小組等方式，以打破信息壁壘，促進部門間的交流和合作。再次，為了適應(yīng)業(yè)財融合的需求，國有控股企業(yè)需要調(diào)整現(xiàn)有的決策機制。例如，國有控股企業(yè)可以設(shè)立由業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的高級管理人員組成的跨部門決策小組，共同參與對重大決策的制定和審核。這不僅可以確保決策的全面性，也能提升決策的有效性。最后，國有控股企業(yè)必須加強業(yè)財融合理念的培訓(xùn)，包括理論講解和實踐指導(dǎo)，使全體員工都能理解和接受這一變革，以提升實踐業(yè)財融合的能力，從而進一步為企業(yè)的發(fā)展提供助力。

（二）發(fā)展創(chuàng)新的財務(wù)管理工具和方法

財務(wù)管理工具在企業(yè)經(jīng)營中扮演著重要角色，通過精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)決策提供有力的依據(jù)，從而幫助企業(yè)有效地控制風(fēng)險，實現(xiàn)資產(chǎn)的合理配置，并提高企業(yè)的盈利能力。然而，面對新經(jīng)濟形勢下的復(fù)雜挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財務(wù)管理工具和方法已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。因此，國有控股企業(yè)必須積極發(fā)展創(chuàng)新的財務(wù)管理工具和方法，以適應(yīng)時代的需求，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

首先，對于大數(shù)據(jù)分析，國有控股企業(yè)需要建立數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)，通過收集各個業(yè)務(wù)部門的財務(wù)數(shù)據(jù)，使用大數(shù)據(jù)技術(shù)進行深度挖掘和分析。例如：國有控股企業(yè)可以通過建立數(shù)據(jù)倉庫，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的集中存儲和管理；通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)規(guī)則，對企業(yè)未來的財務(wù)狀況進行預(yù)測，從而為決策提供依據(jù)。其次，對于平衡計分卡，國有控股企業(yè)需要設(shè)定一套合適的評價指標(biāo)體系，制定清晰的評價標(biāo)準(zhǔn)和流程，為業(yè)財融合提供更全面的評價基礎(chǔ)。例如：財務(wù)指標(biāo)可以包括營業(yè)收入、凈利潤等；客戶指標(biāo)可以包括客戶滿意度、市場占有率等；內(nèi)部流程指標(biāo)可以包括生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制等；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)可以包括員工培訓(xùn)、新產(chǎn)品開發(fā)等。最后，對于風(fēng)險管理工具，國有控股企業(yè)需要借助業(yè)務(wù)部門的專業(yè)知識和獨特視角，建立全面的風(fēng)險管理體系，并且通過風(fēng)險矩陣來識別、評估和優(yōu)先處理各種潛在風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，國有控股企業(yè)可以根據(jù)風(fēng)險矩陣的結(jié)果，由業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共同制定并實施風(fēng)險對策，如風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分散等。

（三）加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的互動和溝通

業(yè)務(wù)與財務(wù)通過緊密配合，可以更好地制定、執(zhí)行和監(jiān)控企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，減少內(nèi)部的信息不對稱和決策偏誤。此外，業(yè)務(wù)與財務(wù)的鏈接也有利于企業(yè)的風(fēng)險控制和內(nèi)部監(jiān)督，可以提早發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的潛在問題，防止企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。針對國有控股企業(yè)，可以采取以下幾種方式加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的互動和溝通。

（1）建立跨部門的協(xié)作團隊。在國有控股企業(yè)中，部門之間經(jīng)常存在壁壘，規(guī)模大、行政級別多等原因會導(dǎo)致信息不暢通。為了改變這種狀況，國有控股企業(yè)可以設(shè)立跨部門的項目小組，如“財務(wù)－業(yè)務(wù)聯(lián)合小組”，該小組由財務(wù)部門和主要業(yè)務(wù)部門的骨干力量組成，定期或者針對重要項目進行交叉會議。同時，該小組可以實時分享業(yè)務(wù)進展和財務(wù)狀況，通過專業(yè)交流提高整體決策效率。

（2）開展財務(wù)知識培訓(xùn)?？紤]到國有控股企業(yè)的員工隊伍構(gòu)成可能比較復(fù)雜，對財務(wù)知識的理解程度不一，企業(yè)可以根據(jù)員工的基礎(chǔ)和需要，制訂階梯式的財務(wù)知識培訓(xùn)計劃。例如：對于初級員工，國有控股企業(yè)可以從財務(wù)基礎(chǔ)知識講起；對于中高級管理人員，則可以講解企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、風(fēng)險管理等高階課題。

（3）實施財務(wù)共享服務(wù)中心。國有控股企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)中心首先要明確其目標(biāo)和戰(zhàn)略，依據(jù)目標(biāo)設(shè)計合理的服務(wù)流程和人員配置；然后構(gòu)建高效的信息技術(shù)支持系統(tǒng)，如ERP、人力資源和財務(wù)系統(tǒng)等，以整合和規(guī)范不同業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)信息。同時，國有控股企業(yè)可制定出一套完善的評估和反饋機制，持續(xù)優(yōu)化共享服務(wù)中心，最終實現(xiàn)財務(wù)資源的有效整合。

（四）提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專業(yè)技能

在國有控股企業(yè)中，提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專業(yè)技能可以促使財務(wù)人員更深入地參與決策過程，提供有針對性的財務(wù)建議，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，從而提升經(jīng)濟效益，為企業(yè)提供可靠的決策依據(jù)。為了提升國有控股企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專業(yè)技能，本文提出了以下具體策略。

（1）制訂精準(zhǔn)的在職培訓(xùn)計劃?；趪锌毓善髽I(yè)的特性和需要，國有控股企業(yè)應(yīng)與高等教育機構(gòu)或?qū)I(yè)培訓(xùn)機構(gòu)合作，針對財務(wù)人員制訂精準(zhǔn)的在職培訓(xùn)或進修計劃。培訓(xùn)內(nèi)容不僅要覆蓋國有企業(yè)的財務(wù)管理特點、國家最新的財務(wù)政策，以及相關(guān)的財務(wù)理論和工具，而且應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實際運營情況，為財務(wù)人員增加業(yè)務(wù)流程和商業(yè)模式相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容。

（2）構(gòu)建跨部門交流平臺。鑒于國有控股企業(yè)往往具有多個業(yè)務(wù)板塊，因此應(yīng)定期組織跨部門交流會或者工作坊，促進財務(wù)人員與其他部門員工互動，增強財務(wù)人員對各部門業(yè)務(wù)流程的了解，從而提升財務(wù)決策的針對性和有效性。

（3）調(diào)整人力資源政策。國有控股企業(yè)可以優(yōu)化人力資源政策，將財務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專業(yè)技能提升納入績效考核，配合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升通道，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)和提升動力。同時，應(yīng)結(jié)合國有控股企業(yè)的實際情況制定激勵政策，包括但不限于獎勵機制、晉升機制、職業(yè)培訓(xùn)等，鼓勵財務(wù)人員自我提升，以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

四、案例分析

（一）應(yīng)用背景

A 企業(yè)是中國最大的國有控股企業(yè)之一，擁有完備的上下游產(chǎn)業(yè)鏈和龐大的分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模復(fù)雜，使得其財務(wù)管理面臨著較大的挑戰(zhàn)。過去，由于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間信息不對稱，以及財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的理解不足，財務(wù)決策的效率和準(zhǔn)確性受到影響。因此，A 企業(yè)著力推行業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，以提升企業(yè)的整體經(jīng)營效率和競爭力。以下將以A 企業(yè)為例，探討其基于業(yè)財融合視角下的財務(wù)管理創(chuàng)新策略。

（二）應(yīng)用策略

（1）構(gòu)建以業(yè)財融合為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和決策機制。A 企業(yè)在各個業(yè)務(wù)部門設(shè)置了財務(wù)管理部，將財務(wù)人員引入日常的業(yè)務(wù)決策過程中，從而提升財務(wù)人員在業(yè)務(wù)決策中的地位和參與度。同時，A 企業(yè)還制定了財務(wù)決策參與制度，讓財務(wù)部門成為決策過程中不可或缺的一部分。

（2）發(fā)展創(chuàng)新的財務(wù)管理工具和方法。為了更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，A 企業(yè)采用了一系列創(chuàng)新的財務(wù)管理工具和方法。例如，引入大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，對財務(wù)數(shù)據(jù)進行深度分析，以提供精準(zhǔn)的財務(wù)指標(biāo)和預(yù)警信息，以此支持業(yè)務(wù)的決策。同時，A 企業(yè)還利用云計算和區(qū)塊鏈技術(shù)，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的實時共享和業(yè)務(wù)流程的自動化，使財務(wù)管理更加高效和透明。此外，A 企業(yè)還推出了基于業(yè)務(wù)風(fēng)險的財務(wù)控制策略，通過對各種業(yè)務(wù)風(fēng)險的識別和評估確保財務(wù)目標(biāo)的達成。

（3）加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的互動和溝通。首先，A 企業(yè)組織財務(wù)與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合培訓(xùn)，以增進雙方對彼此工作的了解，為財務(wù)和業(yè)務(wù)部門提供交流的平臺。其次，A 企業(yè)定期舉行業(yè)務(wù)與財務(wù)部門聯(lián)席會議，使得財務(wù)部門能及時分享最新的財務(wù)數(shù)據(jù)和決策，同時業(yè)務(wù)部門也可以分享業(yè)務(wù)運行狀況和未來的業(yè)務(wù)計劃。最后，A 企業(yè)通過實施業(yè)財融合的項目，比如共同進行預(yù)算制定、成本控制、風(fēng)險管理等活動，使得財務(wù)人員可以深入業(yè)務(wù)部門，更加直觀地了解業(yè)務(wù)運行情況，同時也讓業(yè)務(wù)人員能夠明白財務(wù)決策的重要性。

（三）應(yīng)用效果

A企業(yè)采用基于業(yè)財融合的財務(wù)管理模式創(chuàng)新策略后，取得了以下顯著效果。

（1）財務(wù)管理效率提升。在新的財務(wù)管理模式下，財務(wù)報告的完成時間比過去縮短了1 天，財務(wù)決策的響應(yīng)速度也比以往提高了30%。

（2）運營成本減少。通過優(yōu)化財務(wù)流程和提高財務(wù)管理效率，A 企業(yè)的運營成本從2018 年的1000 億元降至2022 年的750 億元。

（3）經(jīng)濟效益增長。在實施新的財務(wù)管理模式后，A企業(yè)的凈利潤從2018 年的500 億元增長到2022 年的650億元，增長了30%。

總的來說，A 企業(yè)作為一家國有控股企業(yè)，成功地應(yīng)用了業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，其實踐經(jīng)驗對其他國有控股企業(yè)具有重要的借鑒意義。

結(jié) 語

本研究深入探討了基于業(yè)財融合視角的國有控股企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新。研究表明，業(yè)財融合對當(dāng)前國有控股企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理模式創(chuàng)新具有重要作用。展望未來，隨著經(jīng)濟環(huán)境的日益復(fù)雜和不確定，業(yè)財融合的理念和實踐將會變得更為重要。因此，繼續(xù)深化對業(yè)財融合理論的研究，探索和實踐更具前瞻性、創(chuàng)新性的財務(wù)管理策略，是國有控股企業(yè)持續(xù)提升管理效能、提高核心競爭力的重要路徑。