略。委員更替；領(lǐng)導(dǎo)層更替；領(lǐng)導(dǎo)換屆管理德國(guó)高校的內(nèi)部治理主要通過層次不同、職能各異的多種類型委員會(huì)來實(shí)現(xiàn)：首先是高等教育法中規(guī)定位于頂層的校務(wù)委員會(huì)（Senat）和校長(zhǎng)主席團(tuán)（Pr?sidium）等兩個(gè)合議制領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；其次在學(xué)院（Fachbereich）層面有學(xué)院委員會(huì)（Fachberei- chsr?te）和院長(zhǎng)辦公室（Dekanate），它們的工作方式根據(jù)學(xué)科的不同而有很大差異；在專業(yè)層面則有從各方面來說都屬于以非正式形式組織的課程模塊（負(fù)責(zé)人）與專業(yè)

四個(gè)維度主要指領(lǐng)導(dǎo)層維度、督導(dǎo)層維度、同行層維度和學(xué)生層維度。領(lǐng)導(dǎo)層維度主要是通過領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)入手，設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于教學(xué)質(zhì)量關(guān)注的指標(biāo)，從而反映教學(xué)質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注；督導(dǎo)層維度就是通過教學(xué)督導(dǎo)日常對(duì)于教師教學(xué)質(zhì)量提升過程當(dāng)中的主要關(guān)注來設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)，從而評(píng)價(jià)教師的教學(xué)質(zhì)量；評(píng)價(jià)同行層的維度就是通過同行之間對(duì)于教師教學(xué)質(zhì)量提升當(dāng)中所關(guān)注的要點(diǎn)，通過指標(biāo)的設(shè)置反映同行之間對(duì)于教學(xué)質(zhì)量關(guān)注的體現(xiàn)；最后學(xué)生層面維度是通過利用學(xué)生打分的形式，學(xué)生調(diào)

本文研究的是由領(lǐng)導(dǎo)層和跟隨者層組成的雙層結(jié)構(gòu)的多智能體系統(tǒng)，以微電網(wǎng)群優(yōu)化為例建模：領(lǐng)導(dǎo)層系統(tǒng)為多微電網(wǎng)區(qū)域優(yōu)化自治，跟隨者層系統(tǒng)設(shè)計(jì)主動(dòng)配電網(wǎng)交互優(yōu)化策略。以多機(jī)械臂電機(jī)同步為例建模：領(lǐng)導(dǎo)層系統(tǒng)為多機(jī)械臂電機(jī)控制，跟隨者層設(shè)計(jì)單機(jī)械臂電機(jī)控制策略，諸如此類。多智能體系統(tǒng)滲入到現(xiàn)實(shí)生活的方方面面，而層狀網(wǎng)絡(luò)的多智能體系統(tǒng)又具有一定優(yōu)越性，故研究雙層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的多智能體系統(tǒng)一致性有很強(qiáng)的理論價(jià)值和實(shí)際意義。已有學(xué)者進(jìn)行了雙層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)多智能體系統(tǒng)相關(guān)的理論研究：

，意即確立最高領(lǐng)導(dǎo)層的人選，并在下月黨的全國(guó)代表大會(huì)上正式宣布。據(jù)新加坡《聯(lián)合早報(bào)》15日預(yù)測(cè)，越共中央總書記、國(guó)家主席阮富仲在新領(lǐng)導(dǎo)層中或保留一席重要職位；總理阮春福可能尋求連任或爭(zhēng)取在黨內(nèi)進(jìn)一步高升，他被視為越共中央總書記的可能人選之一。據(jù)路透社15日?qǐng)?bào)道，新加坡尤索夫伊薩東南亞研究院研究員黎洪和表示：“無論誰入選新領(lǐng)導(dǎo)層，預(yù)計(jì)政策上會(huì)是延續(xù)多于改變，越南將維持現(xiàn)有的發(fā)展軌跡?！眹?guó)際風(fēng)險(xiǎn)咨詢機(jī)構(gòu)化險(xiǎn)咨詢集團(tuán)駐新加坡分析員阮玲（音）認(rèn)為，本次全會(huì)的不確定

分卡了解、提升領(lǐng)導(dǎo)層整體水平、結(jié)合獎(jiǎng)懲制度計(jì)分卡等策略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理有效應(yīng)用平衡計(jì)分卡，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。隨著社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展需求。因此，企業(yè)需要革新現(xiàn)有績(jī)效管理工作，結(jié)合平衡計(jì)分卡應(yīng)用，提升績(jī)效管理工作質(zhì)量與效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡的基本概述在企業(yè)管理中，平衡計(jì)分卡屬于一種新型體系，用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中，評(píng)價(jià)與衡量財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)質(zhì)量。對(duì)比傳統(tǒng)企業(yè)管理體系，平衡計(jì)分卡同時(shí)

育的海歸們加入領(lǐng)導(dǎo)層的大門。在黨的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層中，海歸人員的比例存在明顯上升趨勢(shì)。盡管他們的總數(shù)依然較少，但隨著黨進(jìn)一步向海歸敞開懷抱，可以預(yù)見智庫將成為招賢納士的重要渠道，由此或?qū)⒊霈F(xiàn)一大批以政策為導(dǎo)向、具有前瞻思維的官員。換言之，智庫將在海歸人員和黨之間搭建一座橋梁。中國(guó)智庫實(shí)現(xiàn)真正的“旋轉(zhuǎn)門”仍有待時(shí)日。但可以肯定的是，這種全新的“旋轉(zhuǎn)門”將給中國(guó)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際事務(wù)帶來一系列新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（美國(guó)布魯金斯學(xué)會(huì)網(wǎng)站）endprint

這種轉(zhuǎn)變必須從領(lǐng)導(dǎo)層開始。培育分析文化從領(lǐng)導(dǎo)層開始，即意味著要從授權(quán)開始。成功的分析文化必須是自上而下，以一種非常自由而又民主的方式進(jìn)行?！芭嘤迸c“實(shí)施”或“強(qiáng)迫”是相反的，這一點(diǎn)甚為關(guān)鍵，它意味著你要授權(quán)并相信你的員工，相信他們能通過數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并回答他們自己的問題。傳統(tǒng)分析師通常由一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行單獨(dú)管理。但在分析文化下，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該通過向整個(gè)公司提供可訪問的工具、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)并給予數(shù)據(jù)訪問權(quán)（除了最敏感的數(shù)據(jù)），以確保公司每個(gè)員工都能自行發(fā)現(xiàn)問題、解決

產(chǎn)生影響。中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)層早就預(yù)見到這種困難并努力在專家層面和實(shí)際行動(dòng)中及時(shí)應(yīng)對(duì)這一新時(shí)期，為克服這些困難制定新的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃。6.5%-7%的首次提出是在數(shù)年前，這些數(shù)字沒有任何新意，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)層和經(jīng)濟(jì)學(xué)家早就談過這一點(diǎn)并制定應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的相應(yīng)計(jì)劃。 他說，預(yù)計(jì)近期內(nèi)會(huì)出現(xiàn)有關(guān)中國(guó)崩潰和劇烈變化的投機(jī)性預(yù)測(cè)。他指出：我不認(rèn)為存在這種前景，我的觀點(diǎn)的依據(jù)是，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)層一直在關(guān)注這些困難，沒有忽略它們，同時(shí)準(zhǔn)備相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)應(yīng)對(duì)手段?！?/div>

環(huán)球時(shí)報(bào) 2016-03-072016-03-07

，阿富汗塔利班領(lǐng)導(dǎo)層將巴基斯坦作為避風(fēng)港，而這是巴方向阿塔施壓的杠桿。 報(bào)道稱，巴基斯坦官方多年來一直否認(rèn)向阿塔提供庇護(hù)，阿齊茲是第一個(gè)公開宣稱阿塔領(lǐng)導(dǎo)層在巴基斯坦的伊斯蘭堡高官。他1日在華盛頓表示，我們對(duì)他們（阿塔）有些影響力，因?yàn)樗麄兊?span id="j5i0abt0b" class="hl">領(lǐng)導(dǎo)層就在巴基斯坦，他們獲得了一些醫(yī)療服務(wù)，他們的家人也在。因此，巴方能夠利用這些杠桿來向他們施壓。阿齊茲表示，巴基斯坦已經(jīng)使用了威脅驅(qū)逐的方式，迫使阿塔回到談判桌上。分析認(rèn)為，這段講話證實(shí)了在外交領(lǐng)域的一個(gè)公開的秘密

手，分析了其與領(lǐng)導(dǎo)層和宏觀公共領(lǐng)域的關(guān)系，并指出了微型公共領(lǐng)域在適用中所需要注意的問題。力圖從協(xié)商實(shí)踐的角度出發(fā)，分析微型公共領(lǐng)域可以給協(xié)商民主理論和實(shí)踐所帶來的價(jià)值和意義。關(guān)鍵詞：協(xié)商民主； 微型公共領(lǐng)域； 領(lǐng)導(dǎo)層； 宏觀公共領(lǐng)域正如羅爾斯在《正義論》中所述：“雖然一個(gè)社會(huì)是一種對(duì)于相互利益的合作的冒險(xiǎn)形式，它卻不僅具有一種利益一致的典型特征，而且也具有一種利益沖突的典型特征。”[1]這樣的既具有利益沖突傾向也具有利益一致性特點(diǎn)的社會(huì)給公民提供了協(xié)商表達(dá)

日益重視基于“領(lǐng)導(dǎo)層①本文選擇“領(lǐng)導(dǎo)者”而非“管理者”作為研究對(duì)象是因?yàn)槎咴诮M織中擔(dān)負(fù)的職責(zé)不同，一般而言領(lǐng)導(dǎo)者是一群擔(dān)負(fù)著組織中重要職責(zé)的管理者，他們的決策直接影響組織運(yùn)營(yíng)的成效與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，本文所收集的數(shù)據(jù)也都是上市公司“高管”的背景情況。非理性”假設(shè)下的行為公司金融研究。社會(huì)學(xué)和心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，人們普遍過于相信自己的判斷力和成功概率，低估失敗的可能性，產(chǎn)生過度自信的心理偏差（Hayward 和 Donald， 1997）［1］。大量的實(shí)證研究也表明，

營(yíng)管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)層財(cái)務(wù)觀念落后、財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄的現(xiàn)象仍然存在，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在做出經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，習(xí)慣了一個(gè)人做決策，在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)根本不允許財(cái)務(wù)人員參加，即使有些國(guó)有企業(yè)允許財(cái)務(wù)人員出席會(huì)議，也往往對(duì)財(cái)務(wù)人員提供的財(cái)務(wù)信息不聞不問，認(rèn)為財(cái)務(wù)人員只要做好記賬、算賬、報(bào)賬就可以了，經(jīng)營(yíng)決策是領(lǐng)導(dǎo)層的事情，財(cái)務(wù)人員只要做好本職工作就好。第二，國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為財(cái)務(wù)人員不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，也不懂得如何經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，往往對(duì)財(cái)

志管理層相較于領(lǐng)導(dǎo)層更專注于內(nèi)部管理，用一條大船比喻的話，管理類似于其內(nèi)部的能量輸出機(jī)體，而領(lǐng)導(dǎo)則類似于船舵探測(cè)器。從管理層到領(lǐng)導(dǎo)層的過渡，并非一個(gè)簡(jiǎn)單的過程。因?yàn)楸举|(zhì)上，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是完全不同的性質(zhì)和概念。管理者的工作在于組織，安排工作，如何提高效率，使事件和職務(wù)的日常變得流程化、規(guī)律化。并且在各個(gè)方面監(jiān)控工作的進(jìn)程，對(duì)細(xì)節(jié)捕捉到位，修正工作上的錯(cuò)誤并加以完善。從某種角度來說管理者需要“面面俱到”并著重于“事件”。而領(lǐng)導(dǎo)則走在另一個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)所偏重的是

憚，那么這就是領(lǐng)導(dǎo)層的問題，而且這會(huì)造成比你所能想到的更多的傷害。缺乏責(zé)任感是一個(gè)嚴(yán)重的問題，短期會(huì)降低執(zhí)行力和業(yè)績(jī)，長(zhǎng)期會(huì)助長(zhǎng)相互指責(zé)的企業(yè)文化。對(duì)糟糕表現(xiàn)的縱容，對(duì)優(yōu)秀員工也有消極的影響，這讓他們筋疲力竭并心存不滿。最糟糕的影響是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生負(fù)面看法：不能公平公正地對(duì)待別人。那么，我們?yōu)槭裁床荒芤恢弊寙T工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)呢？可能有如下幾個(gè)原因。1.“這一切都會(huì)過去的”。“等待和希望”綜合癥在假設(shè)糟糕的表現(xiàn)會(huì)隨著時(shí)間的過去而自己改善。2.管理者事前沒有闡明

騷和抱怨他們的領(lǐng)導(dǎo)層，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層不是剛把他們從奴隸制中解放出來嗎；他們抱怨太熱、太冷、太遠(yuǎn)、太難、太崎嶇。他們抱怨和叫喊了多年，應(yīng)該說，是整整40年。最后，上帝說，我受夠了，行程取消！故事的結(jié)尾是，在做出這么多麻煩事之后，他們?cè)嵘碛谏衬?，根本就沒有到達(dá)應(yīng)許之地！這個(gè)故事至少給了我們兩點(diǎn)提示：第一，長(zhǎng)時(shí)間沉迷于抱怨，會(huì)讓你未來的提升和未來的機(jī)會(huì)消失；第二，即使是上帝本人，能夠接受的抱怨也是有限的。我想，你能明白我的意思了。抱怨不屬于人生中的勝者，你必須把注意

協(xié)、高檢、高法領(lǐng)導(dǎo)層相繼完成了新老交替，而行政體系中的國(guó)務(wù)院新班子也浮出水面。中國(guó)新的一輪權(quán)力更替，至此塵埃落定。作為中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)層中排名第二的國(guó)務(wù)院總理，李克強(qiáng)的角色尤其令人關(guān)注。新科總理和他的班子，甫一亮相便體現(xiàn)出平實(shí)而鮮明的作風(fēng)，且透露出強(qiáng)烈的改革意愿。時(shí)至今日，中國(guó)已經(jīng)走到一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。用學(xué)者鄭永年的話來描述，中國(guó)的改革正在與社會(huì)的變化賽跑。言下之意，處在2012-2020戰(zhàn)略機(jī)遇期最后7年的中國(guó)，改革難度加大。時(shí)間緊而任務(wù)重，這將是擺在新政府面前的最

氣：五樓可是“領(lǐng)導(dǎo)層”，領(lǐng)導(dǎo)層衛(wèi)生間壞了不及時(shí)修，鄉(xiāng)長(zhǎng)知道了又要罵。他不敢馬虎，趕忙進(jìn)門檢查。他東看看，西瞧瞧，又一按沖水閥，“嘩……”一股強(qiáng)勁的水流沖出，“咕咚咚……”往樓下沖了好幾層，還能聽到聲響。他感到奇怪：這衛(wèi)生間沒壞呀。正想著呢，有人走進(jìn)衛(wèi)生間，小剛一回頭，見是鄉(xiāng)長(zhǎng)，忙上前解釋：“鄉(xiāng)長(zhǎng)，哪個(gè)傻蛋，衛(wèi)生間明明好好的，在門上貼了個(gè)紙條說壞了……”鄉(xiāng)長(zhǎng)打斷了小剛的話頭，舉起手里的一把火鉗，有點(diǎn)尷尬地說：“不要武斷下結(jié)論嘛。”見鄉(xiāng)長(zhǎng)不相信，小剛急了，上去

猛虎組織的政治領(lǐng)導(dǎo)層和軍隊(duì)，擊斃了54歲的普拉巴卡蘭。不過，帕特馬納坦當(dāng)時(shí)立即發(fā)表聲明，否認(rèn)普拉巴卡蘭被政府軍打死的消息，稱普拉巴卡蘭安然無恙。普拉巴卡蘭的死活因此成為國(guó)際媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。雖然領(lǐng)導(dǎo)的分離武裝被打垮，但猛虎組織仍試圖向外界表明其領(lǐng)導(dǎo)層的存在，而且從支持猛虎組織的“泰米爾網(wǎng)”上看，一場(chǎng)新的權(quán)力斗爭(zhēng)似乎已經(jīng)打響。該網(wǎng)站稱，“沒有猛虎組織領(lǐng)導(dǎo)層的授權(quán)”，猛虎組織的“離散事務(wù)部”拒絕對(duì)帕特馬納坦的聲明發(fā)表評(píng)論。該網(wǎng)站還稱，猛虎組織的情報(bào)部24日重申，

一些職工一再向領(lǐng)導(dǎo)層反映此事，認(rèn)為這條路有損單位形象，而且說明領(lǐng)導(dǎo)層“嚴(yán)重不作為”。領(lǐng)導(dǎo)層終于痛下決心修路，并將它作為一項(xiàng)“民心工程”來抓?？墒莿傞_工，反對(duì)修路的聲音卻越來越高漲，更多的職工認(rèn)為這是一個(gè)極為錯(cuò)誤的決策，因?yàn)檫@段路已經(jīng)在市政府的規(guī)劃之中，過不了幾年市政府要收回重新開發(fā)，這樣修路是浪費(fèi)。原來，那段路只是小部分職工上下班的便道，一再要求修路的主要是他們，大多數(shù)職工其實(shí)是反對(duì)修路的，但他們以沉默來表示反對(duì)，因而被領(lǐng)導(dǎo)層忽略了。由此想到可口可樂公司的

趙克強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該坐下來思考下列幾個(gè)問題：自己是否每天到現(xiàn)場(chǎng)觀察；找出公司的關(guān)鍵問題；減少匯報(bào)，改為現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)解決問題；在充分溝通的基礎(chǔ)上，明確各方面的指標(biāo)；歡迎、鼓勵(lì)問題，放手讓員工自己解決問題；堅(jiān)持日清日高的持續(xù)改善。一旦領(lǐng)導(dǎo)層以身作則，每天到現(xiàn)場(chǎng)觀察，員工就能看到領(lǐng)導(dǎo)層的決心，而不僅是嘴上說說而已。最高層的親身參與，可以帶動(dòng)中層領(lǐng)導(dǎo)的積極性，激活員工斗志。有人會(huì)說，領(lǐng)導(dǎo)們太忙了，哪兒有時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)，那是生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任的責(zé)任。誠(chéng)然，層層負(fù)責(zé)是好事，