企業(yè)并購(gòu)中隱性知識(shí)整合的影響因素與實(shí)現(xiàn)

余存龍

摘要：企業(yè)并購(gòu)協(xié)同作用的實(shí)現(xiàn)需要對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)的隱性知識(shí)進(jìn)行有效整合，通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中隱性知識(shí)整合內(nèi)涵的闡釋，分析其影響因素，并從整合平臺(tái)基礎(chǔ)、文化、人力資源和組織結(jié)構(gòu)四個(gè)方面構(gòu)建整合實(shí)現(xiàn)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；隱性知識(shí)；知識(shí)整合

中圖分類號(hào)：F062.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1674-1145（2009）11-0015-02

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以獲取有價(jià)值的知識(shí)進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的并購(gòu)不斷涌現(xiàn)。并購(gòu)企業(yè)雙方通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散使其所擁有的知識(shí)有效地整合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，現(xiàn)實(shí)的并購(gòu)案例顯示，被并購(gòu)一方對(duì)實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的敵意、抵制情緒所造成的種種沖突，影響了對(duì)并購(gòu)企業(yè)中的隱性知識(shí)整合，如何建立有效的知識(shí)整合機(jī)制對(duì)于并購(gòu)的成敗具有顯著的影響。

一、企業(yè)并購(gòu)中的隱性知識(shí)及其整合的內(nèi)涵

知識(shí)可根據(jù)其復(fù)雜性與內(nèi)隱程度分為顯性知識(shí)與隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是指可文件化、編碼化、標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)，能從知識(shí)庫(kù)中直接提取而進(jìn)行獨(dú)立的學(xué)習(xí)；隱性知識(shí)是指掌握在人的頭腦中或蘊(yùn)涵在組織之中的復(fù)雜且難以清晰表達(dá)的不易模仿的經(jīng)驗(yàn)式知識(shí)，及須經(jīng)由人際互動(dòng)才能產(chǎn)生共識(shí)的組織知識(shí)。知識(shí)整合是各個(gè)知識(shí)主體傳播和交換信息、想法、經(jīng)驗(yàn)等知識(shí)，并相互轉(zhuǎn)化和反復(fù)提煉，以使其產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值，從而提高知識(shí)個(gè)體的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力的過(guò)程。由于知識(shí)整合是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要挖掘組織內(nèi)部的各種知識(shí)以及知識(shí)之間的相互聯(lián)系和動(dòng)態(tài)關(guān)系，知識(shí)整合的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是知識(shí)創(chuàng)新的過(guò)程。

二、企業(yè)并購(gòu)中隱性知識(shí)整合影響因素分析

1．隱性知識(shí)本身的特性。隱性知識(shí)自身的模糊性、內(nèi)隱性、復(fù)雜性以及無(wú)序性等特性是導(dǎo)致并購(gòu)不同企業(yè)主體間隱性知識(shí)交流障礙的主要因素。隱性知識(shí)的這些特性不僅增加了并購(gòu)雙方傳授知識(shí)的困難，也造成并購(gòu)企業(yè)接受對(duì)方知識(shí)的困難，從而影響了雙方學(xué)習(xí)的效果。隱性知識(shí)越隱蔽、越復(fù)雜，在人際、團(tuán)隊(duì)和組織之間傳播、轉(zhuǎn)移的困難也就越大，知識(shí)整合的難度也就越大。

2．文化沖突。企業(yè)并購(gòu)后，由于企業(yè)并購(gòu)中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題有不同的看法。如果一個(gè)企業(yè)的員工在思想認(rèn)識(shí)上存在很大的分歧，就無(wú)法達(dá)到協(xié)同合作的要求，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)必然帶來(lái)組織規(guī)章制度、行為規(guī)范的調(diào)整甚至變革，而被并購(gòu)企業(yè)往往更加迷戀、尊重、懷念原管理體制、領(lǐng)導(dǎo)指揮，以至對(duì)新的制度文化在意識(shí)和行為上，有意無(wú)意地進(jìn)行抵觸。由于存在文化沖突，這種沖突就會(huì)影響甚至強(qiáng)化個(gè)人隱藏知識(shí)的行為，如果并購(gòu)企業(yè)或被并購(gòu)企業(yè)一方的企業(yè)文化不支持隱性知識(shí)共享，那么無(wú)論信息溝通技術(shù)多么先進(jìn)，企業(yè)并購(gòu)后都很難實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的共享。

3．員工因素。影響企業(yè)并購(gòu)后隱性知識(shí)共享的個(gè)人因素包括信任和員工個(gè)人的意愿和能力。員工個(gè)人的意愿和能力則包括知識(shí)傳播者的意愿和能力以及知識(shí)接收者的意愿和能力。知識(shí)傳播者和知識(shí)接收者之間的相互信任，能夠促進(jìn)雙方之間溝通頻率的提高，而雙方溝通更頻繁、深入，就會(huì)促進(jìn)隱性知識(shí)的共享。由于隱性知識(shí)具有價(jià)值性、稀有性和不可模仿性，因此它不僅是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也是個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。因此，知識(shí)傳播者的意愿和能力對(duì)于隱性知識(shí)整合也至關(guān)重要。而知識(shí)接收者的意愿和能力是學(xué)習(xí)和吸收更多隱性知識(shí)和技能并促進(jìn)個(gè)體知識(shí)向組織知識(shí)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵要素。

4．組織因素。當(dāng)前存在的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要分為兩大類：傳統(tǒng)的科層制集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，無(wú)論并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)采用哪種組織結(jié)構(gòu)，過(guò)于細(xì)化和明確的分工都會(huì)使并購(gòu)雙方的員工和部門(mén)過(guò)于關(guān)注自身的利益而忽視企業(yè)的整體利益，容易造成并購(gòu)雙方在企業(yè)、部門(mén)和員工層次上的利益沖突，使它們之間難以進(jìn)行隱性知識(shí)的共享。另外，決策者對(duì)隱性知識(shí)整合的態(tài)度也是影響并購(gòu)雙方知識(shí)整合效果的一個(gè)很重要因素。決策者的態(tài)度不但能夠直接指導(dǎo)企業(yè)隱性知識(shí)整合的整個(gè)過(guò)程的進(jìn)行，而且它還對(duì)組織的知識(shí)吸收能力、溝通機(jī)制、知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)等其他因素產(chǎn)生顯著而積極的影響。

5．信息溝通技術(shù)。信息溝通技術(shù)能有效降低隱性知識(shí)共享障礙，支持隱性知識(shí)共享的信息溝通技術(shù)，如內(nèi)部網(wǎng)、群件技術(shù)、知識(shí)倉(cāng)庫(kù)、知識(shí)群件技術(shù)等的完善程度是影響企業(yè)并購(gòu)知識(shí)整合的重要因素。這些信息技術(shù)可以最大程度地方便對(duì)知識(shí)的獲取，能使使用者學(xué)習(xí)、吸取同事過(guò)去的案例中的知識(shí)，更有效地改進(jìn)解決問(wèn)題的過(guò)程，可以運(yùn)用知識(shí)管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)的整合與共享。

三、企業(yè)并購(gòu)中隱性知識(shí)整合實(shí)現(xiàn)機(jī)制構(gòu)建

對(duì)于戰(zhàn)略并購(gòu)企業(yè)，其組織成員來(lái)源的異質(zhì)性，知識(shí)能力和文化背景的差異性，都為并購(gòu)企業(yè)隱性知識(shí)整合工作帶來(lái)了諸多的困難和挑戰(zhàn)。并購(gòu)企業(yè)的隱性知識(shí)整合不僅要關(guān)注知識(shí)主體的利益，還要考慮到知識(shí)轉(zhuǎn)移情景方面的因素。

1．隱性知識(shí)整合基礎(chǔ)平臺(tái)的構(gòu)建。企業(yè)并購(gòu)之后雙方共享的目標(biāo)、空間、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)，是整合不同文化的有效方法，這是實(shí)現(xiàn)知識(shí)整合的基礎(chǔ)。并購(gòu)后，高層管理者首先應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)的不同部門(mén)在某種程度上共享目標(biāo)、空間、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)，為整合機(jī)制構(gòu)建一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。在目標(biāo)上要建立基于并購(gòu)戰(zhàn)略的共享目標(biāo)，使雙方都轉(zhuǎn)移到為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力上面來(lái)，這一目標(biāo)必須兼顧雙方的利益，具有一致的吸引力；在空間上，收購(gòu)方應(yīng)避免將被收購(gòu)方的員工孤立在自己的位置上，及時(shí)增強(qiáng)雙方員工之間的交流與溝通，在并購(gòu)初期應(yīng)更多采取面對(duì)面的交流與切磋，以加快知識(shí)整合的速度和效果；在整合標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)建立一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)形成一視同仁、獎(jiǎng)罰分明的氣氛，消除被并購(gòu)企業(yè)員工的不公平感和并購(gòu)企業(yè)員工的優(yōu)越感，逐漸建立起員工對(duì)新組織的信任與歸屬感；在共享服務(wù)上，應(yīng)對(duì)并購(gòu)雙方采取一致性的服務(wù)，尤其是對(duì)薪酬福利和培訓(xùn)上，這是實(shí)現(xiàn)知識(shí)整合的定心丸。

2．對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行整合，建立有利于雙方知識(shí)共享的文化。文化整合是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方隱性知識(shí)整合的基礎(chǔ)。并購(gòu)雙方的文化整合就是在新的組織環(huán)境下重構(gòu)并購(gòu)雙方員工新的穩(wěn)定的心理契約模式的過(guò)程。并購(gòu)雙方文化整合的目的就是要促進(jìn)兩組織之間文化的融合，所謂文化融合就是要讓具有不同文化背景的聯(lián)盟組織之間、人員之間，能夠相互尊重對(duì)方的文化，求同存異。成功的文化整合將推動(dòng)并購(gòu)雙方的隱性知識(shí)整合進(jìn)程，文化整合方式的選擇要考慮并購(gòu)雙方原有的文化的特征。當(dāng)并購(gòu)雙方的文化具有相似的強(qiáng)度時(shí)，新型文化應(yīng)該是吸取雙方精華的復(fù)合文化。如聯(lián)想在與藍(lán)色巨人IBM的磨合時(shí)期就十分注重IBM的成熟、漸進(jìn)文化內(nèi)涵與聯(lián)想的青春熱情相融合。并購(gòu)企業(yè)文化整合的關(guān)鍵就是要迅速建立起具備快速反應(yīng)、可信度高、內(nèi)容詳盡、可操作性強(qiáng)等職能的內(nèi)部溝通體系，以保障企業(yè)各方面的整合能夠有序進(jìn)行。應(yīng)積極開(kāi)展跨文化管理培訓(xùn)，借助各種組織文化的培訓(xùn)和敏感性的訓(xùn)練，使并購(gòu)雙方了解對(duì)方的行為方式、處事原則、價(jià)值觀念等，增進(jìn)并購(gòu)雙方成員的了解，使雙方成員逐漸認(rèn)識(shí)到進(jìn)行文化整合的必要性，從而將文化沖突風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3．對(duì)雙方人力資源進(jìn)行整合，最大限度地實(shí)現(xiàn)知識(shí)和技能的共享。人力資源整合是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方隱性知識(shí)整合的關(guān)鍵。由于知識(shí)與人力資源不可分離的屬性，并購(gòu)中人力資源整合的效果直接決定了組織內(nèi)部各類知識(shí)整合的效果，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)財(cái)務(wù)資源、企業(yè)文化、企業(yè)外部資源等各方面的整合都需要人力資源整合的配合和支持。并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合應(yīng)在尊重并購(gòu)雙方員工，承認(rèn)雙方差異的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，整合工作除了要加強(qiáng)溝通，盡快消除員工與組織之間的隔閡之外，還應(yīng)及時(shí)全面地評(píng)估對(duì)方人力資源狀況，及時(shí)掌握現(xiàn)存人力資本與公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度。并購(gòu)后高層管理人員選配涉及并購(gòu)雙方隱性知識(shí)的保護(hù)，而且也對(duì)并購(gòu)雙方關(guān)鍵人員的穩(wěn)定性產(chǎn)生重要影響，無(wú)論是保留原有的管理層，還是并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部選派，還是從市場(chǎng)外部公開(kāi)招聘，企業(yè)都應(yīng)該本著保護(hù)企業(yè)核心能力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的原則，綜合考慮各項(xiàng)因素后，為企業(yè)配備最適合的領(lǐng)導(dǎo)。做好關(guān)鍵員工的挽留工作也是企業(yè)進(jìn)行隱性知識(shí)保護(hù)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)通過(guò)制度留人、感情留人、文化留人、事業(yè)留人等，讓他們對(duì)企業(yè)未來(lái)和個(gè)人發(fā)展充滿信心，進(jìn)而愿意留在企業(yè)中。由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、戰(zhàn)略方向的改變以及出于經(jīng)濟(jì)利益的考慮，裁員是并購(gòu)后的企業(yè)不得不做出的一個(gè)選擇。因此，企業(yè)在識(shí)別、穩(wěn)定、激勵(lì)關(guān)鍵人員的同時(shí)，決不能對(duì)剩余的人力資源采用單純的一刀切的解雇政策，應(yīng)當(dāng)注意裁員的工作方法，采用柔性的裁員機(jī)制。

4．對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，建立與并購(gòu)戰(zhàn)略相匹配的組織模式。組織重構(gòu)是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方隱性知識(shí)整合的重要條件。企業(yè)并購(gòu)后，由于戰(zhàn)略任務(wù)的調(diào)整，不可避免地會(huì)遇到一些部門(mén)的分拆、調(diào)整、重組等。另外，為了保護(hù)企業(yè)的核心資產(chǎn)(隱性知識(shí)資源)，企業(yè)在過(guò)渡期內(nèi)所進(jìn)行的危機(jī)管理以及邊界管理，也都需要在原有組織上增設(shè)新的管理機(jī)構(gòu)。這些部門(mén)的調(diào)整與變更不可避免地帶來(lái)人員的流動(dòng)和變更，直接影響到組織知識(shí)的交流與傳播。精心構(gòu)思一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)可以作為一種重要的啟動(dòng)整合程序的手段，因?yàn)椴①?gòu)后的組織設(shè)計(jì)能夠保證在新組織內(nèi)部重新建立起一種聯(lián)系機(jī)制，即確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)際工作程序、公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行過(guò)程和履行任務(wù)的員工之間的有效連接。而且，良好、匹配的組織結(jié)構(gòu)能夠在聯(lián)絡(luò)員工、開(kāi)發(fā)混合后的產(chǎn)品和服務(wù)、支持組織運(yùn)行的工作程序和履行公司戰(zhàn)略要求等方面發(fā)揮重要作用。隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移的困難不在于知識(shí)的難以表達(dá)性，而在于其轉(zhuǎn)移的組織依賴性，隱性知識(shí)只有在適應(yīng)的知識(shí)情景下才會(huì)轉(zhuǎn)化為能力。并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)按照保留企業(yè)的價(jià)值源泉，便于開(kāi)展員工的溝通與培訓(xùn)活動(dòng)的原則，在組織設(shè)計(jì)上，做到減少管理層次，增加組織的靈活性和適應(yīng)性，為組織內(nèi)部成員提供盡可能多的溝通平臺(tái)。另外，如果企業(yè)能將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)變——角色、職責(zé)與辦事程序的轉(zhuǎn)變與員工的培訓(xùn)發(fā)展方案和公司的溝通活動(dòng)很好地結(jié)合起來(lái)，整合的效果將會(huì)更好。

參考文獻(xiàn)

[1]季成，朱曉明，任榮明．基于知識(shí)整合價(jià)值鏈的企業(yè)并購(gòu)知識(shí)整合研究[J]．研究發(fā)展與管理，2007，（6）．

[2]鐘耕深，徐寧．企業(yè)并購(gòu)整合中的隱性知識(shí)共享機(jī)制[J]．山東大學(xué)學(xué)報(bào)（哲社版），2007，（1）．

[3]于培友，奚俊芳．企業(yè)技術(shù)并購(gòu)后整合中的知識(shí)轉(zhuǎn)移研究[J]．科研管理，2006，（5）．