曹小柏 泰斗微電子科技有限公司人力資源副總監(jiān)

對(duì)于績(jī)效考核，泰斗微電子高層明確提出：要通過這次績(jī)效考核來表達(dá)對(duì)執(zhí)行力的訴求，為公司變革和推行規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ)。之所以要有如此大動(dòng)作，實(shí)行50%的績(jī)效薪酬，其道理就像商鞅變法——為什么要重獎(jiǎng)扛木人，是要取信于民并讓大家動(dòng)起來。其重點(diǎn)，是在獎(jiǎng)，而不是在扣。

逐層級(jí)宣貫績(jī)效思想

思想決定行為。績(jī)效體系建立及考核實(shí)施過程中，不可避免會(huì)遇到因不理解而引起的不配合或抵觸，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間，增加自己的工作量，并懼怕與員工沖突。因此，前期人力資源要做大量工作，幫助他們轉(zhuǎn)變思想意識(shí)。

這種情況下，我們成立了績(jī)效推進(jìn)委員會(huì)，高頻率開展溝通碰頭會(huì)，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到：我們?nèi)悦媾R著頻繁的客戶投訴、較嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷及員工執(zhí)行力不強(qiáng)、工作效率低等各種嚴(yán)峻的現(xiàn)狀。讓他們意識(shí)到績(jī)效牽引的緊迫性。接著，對(duì)員工進(jìn)行層層溝通與宣貫，同時(shí)發(fā)揮骨干作用，逐級(jí)逐個(gè)公關(guān)，讓績(jī)效思想被整個(gè)組織所接受。

明確績(jī)效角色

績(jī)效體系建立之前，就該界定清楚人力資源與業(yè)務(wù)部門管理者的角色。績(jī)效考核中，業(yè)務(wù)部門才是主角，人力資源承擔(dān)績(jī)效監(jiān)督責(zé)任，提供工具方法與過程輔導(dǎo)。因此，要引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門充分參與進(jìn)來，唯有參與才會(huì)有認(rèn)同，績(jī)效制度才能真正落地。在此過程中，人力資源部組織業(yè)務(wù)單元發(fā)揮群體智慧，出臺(tái)績(jī)效管理制度、制定績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)，并形成績(jī)效承諾，不斷發(fā)現(xiàn)問題并組織資源解決問題。

關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)與績(jī)效

我們目前做績(jī)效大多停留在定性的評(píng)價(jià)上，缺乏很多數(shù)據(jù)支撐。要做好績(jī)效考核，人力資源部門今后要參加立項(xiàng)報(bào)告、產(chǎn)品定義等會(huì)議，了解項(xiàng)目與業(yè)務(wù)特性。然后，通過一系列措施將業(yè)務(wù)與績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。

如通過管理系統(tǒng)關(guān)聯(lián)到質(zhì)量體系，定好質(zhì)量目標(biāo)，把質(zhì)量目標(biāo)分解到管理體系中去；或是提煉出故障響應(yīng)的時(shí)間、問題解決時(shí)間、問題解決率等定量指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解到銷售部門，要把客戶故障及時(shí)高效地傳遞到相關(guān)人或產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理要組織研發(fā)資源解決問題。人力資源部門則要輔之以流程和崗位職責(zé)的梳理，在考核過程中加強(qiáng)績(jī)效數(shù)據(jù)的檢查核實(shí)，從而加速產(chǎn)品問題的解決速度，提升工作效益，增強(qiáng)內(nèi)外部客戶滿意度。

與利益聯(lián)動(dòng)

做績(jī)效考核，必須要找出公司的管理規(guī)律，從實(shí)際出發(fā)，強(qiáng)化執(zhí)行力。同時(shí)，要跟財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)起來，只有這樣才與員工切身利益相關(guān)，員工才會(huì)動(dòng)起來，這就是為什么要實(shí)行如此大比重的績(jī)效薪酬制度。員工感覺痛時(shí)就會(huì)跳出來，然后不妨有策略地與他們一起探討該如何解決。

例如，做營(yíng)銷績(jī)效考核時(shí)，我們?nèi)肆Y源部會(huì)同財(cái)務(wù)、營(yíng)銷三方分別對(duì)銷售人員的銷售額、銷售回款率、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效分?jǐn)?shù)核算，超過5成的員工因不達(dá)標(biāo)只領(lǐng)取了50%的工資，近5成員工領(lǐng)取了數(shù)倍的工資，部門總監(jiān)也因團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)未達(dá)成而工資減半。這時(shí)員工痛了，怎么辦？一對(duì)一深度會(huì)談，從情感上表示理解，但以數(shù)據(jù)事實(shí)為準(zhǔn)繩，曉之以理、動(dòng)之以情，幫助對(duì)方找到原因，輸出績(jī)效改進(jìn)方案。同時(shí)，給績(jī)效差的員工配備導(dǎo)師，旨在幫助其達(dá)成下次績(jī)效目標(biāo)。經(jīng)過多次溝通，一般員工也會(huì)欣然接受下期的績(jī)效挑戰(zhàn)，這就是利益聯(lián)動(dòng)、活力激發(fā)。

回歸績(jī)效原點(diǎn)

績(jī)效考核確實(shí)不是一件好干的活兒，必須要回歸績(jī)效的原點(diǎn)或者目的來看，不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效看成是工資減少或增多。不同的企業(yè)可能有不同的背景，但從績(jī)效的原點(diǎn)出發(fā)，每個(gè)企業(yè)都希望員工能很好地勝任崗位、不斷成長(zhǎng)，從而產(chǎn)生一定的績(jī)效。

圍繞這個(gè)原點(diǎn)，HR要如何行動(dòng)？一方面，要從組織角度出發(fā)，產(chǎn)生一定的組織績(jī)效或者為特定的組織目的服務(wù)；另一方面，要站在員工的角度，切實(shí)去幫助員工，決不能把焦點(diǎn)聚集在扣減工資上。任何一個(gè)企業(yè)做績(jī)效的出發(fā)點(diǎn)都不是為了扣員工工資，而是為了更多地激發(fā)員工活力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，讓員工產(chǎn)生價(jià)值，最終推動(dòng)組織的績(jī)效提升。endprint