蔡佳辰　丁淑芹

[摘 要] 據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全球500強(qiáng)企業(yè)中有近1/4的企業(yè)實(shí)施了六西格瑪管理，六西格瑪管理法在我國(guó)也逐漸受到關(guān)注，但僅限于一些較為知名的企業(yè)，且成功率不高。本文對(duì)六西格瑪管理的基本理念進(jìn)行簡(jiǎn)要梳理，介紹其在中國(guó)推行的情況，分析存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出在我國(guó)有效推行六西格瑪管理的相應(yīng)對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 六西格瑪；質(zhì)量管理；核心競(jìng)爭(zhēng)力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 05. 045

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）05- 0082- 02

1 前 言

西格瑪即希臘字母“σ”，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中代表著“標(biāo)準(zhǔn)差”，反映了一組數(shù)據(jù)的離散程度；西格瑪水平用于衡量產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的缺陷水平。六西格瑪（6σ）的意思是“六倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量管理上表示每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障，合格率達(dá)99.999 66%。如果以鐘表誤差為例，一西格瑪水平下，每世紀(jì)誤差31.75年，二西格瑪水平下降為4.5年，而如果達(dá)到6西格瑪水平，每世紀(jì)誤差僅為6秒，由此可見(jiàn)，六西格瑪水平是一個(gè)近乎完美的狀態(tài)。六西格瑪管理旨在通過(guò)設(shè)計(jì)、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)利潤(rùn)。

六西格瑪?shù)墓芾硭枷肫鹪从谀ν辛_拉，20世紀(jì)70年代，日本制造的機(jī)電產(chǎn)品由于其價(jià)低質(zhì)優(yōu)的優(yōu)勢(shì)如潮水般涌入歐美市場(chǎng)，摩托羅拉旗下的電視機(jī)廠被迫出售給日本松下電工。令摩托羅拉驚訝不已的是，買(mǎi)下摩托羅拉電視機(jī)業(yè)務(wù)的松下用同樣的美國(guó)工人和生產(chǎn)線一下子把缺陷率由15%減少到了4%。1985年摩托羅拉高層在反省后運(yùn)用了六西格瑪管理，其成果令人鼓舞，在之后的五年中，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量提高了10倍，利潤(rùn)以每年20%的速度增長(zhǎng)，公司累計(jì)節(jié)約成本110億美元，成為行業(yè)領(lǐng)袖，并獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)“波多里奇獎(jiǎng)”。摩托羅拉的成功效應(yīng)影響了眾多美國(guó)企業(yè)，聯(lián)合信號(hào)、德州儀器等紛紛跟進(jìn)，之后的通用電氣更是將六西格瑪推向高潮。近年來(lái)，六西格瑪管理方法在東芝、三星等企業(yè)中也獲得了成功應(yīng)用，給顧客和股東帶來(lái)了極大的收益。

2 六西格瑪管理的核心理念

2.1 以顧客為中心

六西格瑪管理將顧客定義為外部顧客和內(nèi)部顧客，外部顧客就是購(gòu)買(mǎi)、使用和消費(fèi)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的客戶，而內(nèi)部客戶是工作的產(chǎn)品或服務(wù)的需求者，如下游工序、班組或生產(chǎn)線、車(chē)間均可作為上游組織或個(gè)人的顧客。這樣就可以使企業(yè)在內(nèi)部形成服務(wù)與被服務(wù)的意識(shí)，從而提高效率，確保為外部顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)到顧客滿意。同時(shí)為適應(yīng)顧客不斷變化的需求，六西格瑪進(jìn)行了流程改進(jìn)、流程設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)，完全從顧客的角度來(lái)定義產(chǎn)品和服務(wù)，以顧客的要求來(lái)評(píng)價(jià)流程的合理性和有效性，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終形成產(chǎn)品的規(guī)格和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 關(guān)注流程

在六西格瑪管理中，流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動(dòng)或步驟。六西格瑪管理的重點(diǎn)就是將所有的工作看成一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而提高顧客滿意度。無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)、評(píng)估績(jī)效，還是提高效率和顧客滿意度，甚至是運(yùn)作整個(gè)業(yè)務(wù)，六西格瑪管理法都將業(yè)務(wù)流程的管理和改進(jìn)作為管理成功的關(guān)鍵。

2.3 以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)

六西格瑪質(zhì)量管理體系與數(shù)理統(tǒng)計(jì)有著直接聯(lián)系，所以在六西格瑪項(xiàng)目運(yùn)作中，收集數(shù)據(jù)是整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中必須進(jìn)行的一項(xiàng)工作，同時(shí)有效確保了數(shù)據(jù)的客觀性、完整性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性，以便于后期分析和決策的進(jìn)行。而且為了保證整個(gè)分析過(guò)程的嚴(yán)謹(jǐn)性，六西格瑪還利用許多科學(xué)的工具和方法來(lái)對(duì)這些數(shù)據(jù)和事實(shí)進(jìn)行分析。

2.4 建立和改善企業(yè)質(zhì)量文化

質(zhì)量管理歸根結(jié)底管理的是人，如果不能從根本上改變員工對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)和工作方法，使每一個(gè)員工自主地將質(zhì)量管理理念滲透到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)中，質(zhì)量管理就不可能取得徹底的成功。六西格瑪管理體系在實(shí)施的同時(shí)也是建立和改善企業(yè)質(zhì)量文化的過(guò)程，而企業(yè)是否形成了良好的質(zhì)量文化氛圍又直接影響到六西格瑪能否得以順利實(shí)施。

3 六西格瑪管理在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用及存在問(wèn)題

中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)全國(guó)六西格瑪管理推進(jìn)委員會(huì)于2002年9月16日在北京成立，標(biāo)志著六西格瑪管理已成為質(zhì)量管理實(shí)踐中一個(gè)新的研究應(yīng)用領(lǐng)域。隨著跨國(guó)公司的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈， 企業(yè)的生存和發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)， 紛紛引入六西格瑪管理， 把其作為降低成本、改進(jìn)質(zhì)量水平、提高客戶滿意度的途徑。這之中包括國(guó)內(nèi)企業(yè)，如聯(lián)想、TCL、寶鋼、上海航空；也包括合資企業(yè)，如摩托羅拉、GE、三星、LG 等。雖然目前開(kāi)展六西格瑪?shù)钠髽I(yè)越來(lái)越多， 活動(dòng)規(guī)模也越來(lái)越大， 但實(shí)施成功的可謂鳳毛麟角。即使是宣稱(chēng)實(shí)施順利的企業(yè)， 也存在著各種各樣的問(wèn)題。

我國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪主要存在以下問(wèn)題。

3.1 由于對(duì)質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致對(duì)六西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)存在偏差

首先，多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)質(zhì)量管理理論存在極大的誤解，認(rèn)為隨著質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本也會(huì)隨之增加。這個(gè)觀點(diǎn)是不正確的，這主要源于沒(méi)有正確地理解質(zhì)量管理思想。質(zhì)量成本包括：內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本。比例一般為：內(nèi)部+外部故障成本占總質(zhì)量成本的65%～70%，鑒定成本占20%～25%，而預(yù)防成本卻不到5%～10%。以往大多數(shù)企業(yè)忽視預(yù)防成本和鑒定成本，認(rèn)為在這兩方面的投入收效甚微，對(duì)這部分資源投入較少，結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量下降，導(dǎo)致鑒定成本以及內(nèi)外故障成本隨之增加，造成總質(zhì)量成本大幅上升。其次，將六西格瑪管理等同于各種統(tǒng)計(jì)方法，只看到六西格瑪實(shí)施的表面現(xiàn)象而沒(méi)有領(lǐng)會(huì)其內(nèi)在實(shí)質(zhì)。統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用在六西格瑪實(shí)施中起著重要的作用，但無(wú)論其多么高級(jí)也僅僅是六西格瑪用來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題的工具而已，六西格瑪管理的精髓在于通過(guò)減少和消除變異來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量、滿足和超越顧客要求和期望。這一認(rèn)識(shí)偏差的直接后果就是轉(zhuǎn)移了企業(yè)的注意力，使企業(yè)將主要精力不恰當(dāng)?shù)胤旁诹烁鞣N高級(jí)統(tǒng)計(jì)方法的使用而不是顧客和過(guò)程上。

3.2 實(shí)施六西格瑪?shù)膭?dòng)機(jī)不純

自2002年質(zhì)協(xié)倡導(dǎo)全國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪之后，很多急于尋找靈丹妙藥謀求公司快速發(fā)展的中小企業(yè)，當(dāng)看到世界優(yōu)秀企業(yè)實(shí)施六西格瑪取得可觀效益，還不知道六西格瑪為何物時(shí)，就紛紛拿來(lái)使用。這種不顧企業(yè)管理基礎(chǔ)和現(xiàn)狀的盲從心態(tài)，就決定其引入六西格瑪?shù)哪康母鳟?，?shí)施力度和效果差異甚大。有些企業(yè)實(shí)施六西格瑪居然是為了做宣傳，請(qǐng)咨詢公司培訓(xùn)幾個(gè)準(zhǔn)黑帶和綠帶，應(yīng)付幾個(gè)課題，一年半載之后，就對(duì)外宣稱(chēng)公司已經(jīng)推行了六西格瑪，好像是經(jīng)歷了一場(chǎng)來(lái)去匆匆的運(yùn)動(dòng)。流于表面的實(shí)施過(guò)程不僅沒(méi)有起到提高質(zhì)量的效果，反而浪費(fèi)了大量的人力物力。

3.3 六西格瑪管理法與中國(guó)傳統(tǒng)理念存在沖突

西方的管理方法以目標(biāo)為導(dǎo)向，規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)性較強(qiáng)；中國(guó)傳統(tǒng)的文化使得中國(guó)的企業(yè)家善于思辨思維，但在邏輯思維上有所不足。同時(shí)在中國(guó)的企業(yè)中，人們習(xí)慣于定性地描述問(wèn)題和決策，很多情況下是憑經(jīng)驗(yàn)辦事，而不是通過(guò)收集、分析數(shù)據(jù)來(lái)找出事物發(fā)展的規(guī)律。而六西格瑪強(qiáng)調(diào)的就是數(shù)據(jù)、量化管理，經(jīng)常要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)思想和統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)來(lái)思考、分析和解決問(wèn)題。由于這些文化沖突的存在，使得企業(yè)在實(shí)施六西格瑪時(shí)不能很好地以客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行嚴(yán)密的邏輯推理，效果大打折扣。

3.4 部門(mén)之間存在壁壘，信息溝通不暢

六西格瑪管理實(shí)行的是項(xiàng)目管理體制，強(qiáng)調(diào)以完成項(xiàng)目為目標(biāo)，需要企業(yè)無(wú)組織邊界。由于企業(yè)的許多重要問(wèn)題往往不是一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是涉及多個(gè)部門(mén)甚至整體企業(yè)的綜合性問(wèn)題，六西格瑪管理需要的是跨部門(mén)的合作。但在許多傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，部門(mén)和部門(mén)間、員工和員工間存在職能關(guān)系壁壘，部門(mén)本位主義，再加上有些部門(mén)常常會(huì)因?yàn)閷?shí)施過(guò)程中工作量增加、工作難度增大等原因，出現(xiàn)人為抵觸。部門(mén)之間的不合作，會(huì)使信息溝通產(chǎn)生困難，使得六西格瑪管理思想、經(jīng)驗(yàn)、方法無(wú)法在組織內(nèi)進(jìn)行有效的溝通，從而給六西格瑪管理的實(shí)施造成嚴(yán)重障礙。

4 我國(guó)企業(yè)有效實(shí)施六西格瑪管理的建議

4.1 精心選擇六西格瑪項(xiàng)目

選擇好項(xiàng)目是企業(yè)成功實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵，項(xiàng)目選得好，能夠很快取得成果，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的信心，產(chǎn)生良好的輻射效應(yīng)。否則可能會(huì)使六西格瑪管理的推行遇到障礙甚至無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行。六西格瑪項(xiàng)目通常來(lái)自于對(duì)顧客或員工進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果和他們的意見(jiàn)建議、比較研究等。項(xiàng)目的選擇最重要的是要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向保持一致，并與質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)結(jié)合起來(lái)。

4.2 建設(shè)六西格瑪文化

六西格瑪管理在促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)也是一種文化變革，改變企業(yè)的原有文化氛圍，使六西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)價(jià)值觀的內(nèi)容。首先，在觀念上要讓全員樹(shù)立顧客意識(shí)，強(qiáng)調(diào)六西格瑪管理是一種近乎完美滿足顧客需求的有效管理方法。其次，在制度上要從人治轉(zhuǎn)向法治，抓流程、定職責(zé)、設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，做到人人尊重程序。最后，在管理上要從經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向科學(xué)，實(shí)施量化管理，在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上，改變過(guò)去單靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策的風(fēng)險(xiǎn)做法。只有這樣，才能重塑一種科學(xué)、精細(xì)的管理文化，從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向，這是六西格瑪管理成功實(shí)施的重要前提。

4.3 創(chuàng)建跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織無(wú)邊界

六西格瑪管理實(shí)行的是項(xiàng)目管理體制，強(qiáng)調(diào)以完成項(xiàng)目為目標(biāo)。由于企業(yè)的許多重要問(wèn)題、陋病往往不僅僅存在于一個(gè)部門(mén)，而是涉及多個(gè)部門(mén)甚至整個(gè)企業(yè)，因此，六西格瑪管理不可能單靠質(zhì)量管理部門(mén)就能完成，這要求必須打破企業(yè)部門(mén)之間的壁壘，創(chuàng)建跨部門(mén)的合作團(tuán)隊(duì)，互相團(tuán)結(jié)、互相合作完成流程改善，這樣才能避免由于部門(mén)間的隔閡而給六西格瑪管理造成的障礙，從而達(dá)到事半功倍的效果。

4.4 強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集與利用

六西格瑪是數(shù)據(jù)運(yùn)行的過(guò)程，只有數(shù)據(jù)才能描述過(guò)程，揭示波動(dòng)規(guī)律，才能抓住問(wèn)題本質(zhì)。因此，企業(yè)必須建立數(shù)據(jù)庫(kù)，制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集制度，進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性驗(yàn)證的測(cè)量分析程序。把生產(chǎn)數(shù)據(jù)通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的方案和辦法，同時(shí)進(jìn)行長(zhǎng)期監(jiān)控，以保證解決問(wèn)題的方案的可行性和有效性。運(yùn)用信息系統(tǒng)在優(yōu)化了企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理效率后，逐漸拋棄以往依賴少數(shù)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策的模式。

綜上所述， 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，六西格瑪管理的意義和價(jià)值也不斷凸現(xiàn)。我國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪應(yīng)該是一個(gè)逐步推進(jìn)、逐步提高管理水平的模式， 在掌握六西格瑪原理的基礎(chǔ)上在實(shí)踐中總結(jié)創(chuàng)新， 探索中國(guó)企業(yè)特色的六西格瑪實(shí)施策略。從而更好地滿足顧客需求，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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