孟兆榮+魯曉兵+郭紅鋒+周正文

[摘 要] 隨著市場及企業(yè)經(jīng)營策略的變化，會帶來流程和組織架構(gòu)的調(diào)整及變化。通過對鐵路企業(yè)流程再造，充分打破國有企業(yè)職能優(yōu)先的慣例，并提出新的組織架構(gòu)設想和新的流程管理部門組織架構(gòu)。新的組織架構(gòu)會對員工積極性方面、績效方面和管理方面有明顯提高，并充分提高企業(yè)績效，使企業(yè)達到突破性成長。

[關鍵詞] 流程再造；組織架構(gòu)；流程管理部門

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 039

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0075- 03

1 引 言

流程再造理論由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛時期。

企業(yè)再造是一種企業(yè)活動，從根本重新而徹底地去分析與設計企業(yè)程序，并管理相關的企業(yè)變革，以追求績效，并使企業(yè)達到戲劇性的成長。目的是為了改進成本、品質(zhì)、對外服務和時效。

2 流程再造的突破性觀念

流程再造的目的就是保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為了將流程再造的設計工作順利完成，需要做好以下5個觀念的轉(zhuǎn)變：

（1）以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破部門本位主義的思考方式。

（2）強調(diào)顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓部門成員專注于增加附加價值的活動。

（3）強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致只流于“依法行事”。

（4）強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工操作。但并非流于IT形式，應在企業(yè)業(yè)務流的基礎上實現(xiàn)流程的再造。

（5）重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面的觀點來設計任務。在流程導入前需要徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統(tǒng)的效益有效連結(jié)。

3 企業(yè)流程再造的核心工作

流程再造的源頭是確定業(yè)務流程，并在無流程基礎的組織上，實施流程再造工作，所以首先得準確判斷出誰是我們的顧客。這個問題是整個企業(yè)流程再造工作的基本方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向。在判斷企業(yè)所服務的客戶時需要全面的分析。

（1）決定改造的關鍵流程：選取正確的流程進行改造與辨識客戶一樣重要?；旧纤x取的關鍵流程需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經(jīng)營目標，以及滿足競爭需求。

（2）標桿學習，訂定流程績效目標：為了滿足競爭需求，應以最佳典范為目標，流程績效目標的制定，需要經(jīng)過一番評估包括顧客評估、經(jīng)營評估、流程評估、標桿學習以后，才能予以訂定。

（3）改變思維模式，塑造新文化：新流程的規(guī)劃設計與實踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關鍵因素是人，人的思維模式?jīng)Q定了對于新流程的設計品質(zhì)，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新的高度，因此企業(yè)流程再造的設計與執(zhí)行工作應建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上。

4 流程再造對鐵路企業(yè)的影響

4.1 某鐵路企業(yè)的組織架構(gòu)現(xiàn)狀

某企業(yè)目前處于職能管理與流程管理并重階段（組織架構(gòu)圖見圖1），組織結(jié)構(gòu)采取總公司和分公司模式，總部有一級職能部門，負責總公司運營。分公司按照產(chǎn)品分為六個業(yè)務單元，每一個業(yè)務單元都有相對獨立的運營機構(gòu)，而每個單元的部門根據(jù)職能進行分配，所以此階段的特點是部門內(nèi)部事務管理較為正常，但對于跨部門的工作，就顯示出停滯、拖沓及推諉現(xiàn)象的出現(xiàn)，中層領導層80%左右的時間在進行內(nèi)部會議和解決內(nèi)部問題的處理上。而公司員工普遍認為企業(yè)的流程管理和制度的問題較多，主要在流程透明度不高、可操作性差、執(zhí)行不到位等方面。

4.2 組織架構(gòu)所導致的問題

隨著鐵路改革的深化，尤其是現(xiàn)代化高速鐵路建設步伐的加快，大量高科技、新技術(shù)、新裝備的應用，對鐵路型企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、交付及服務水平提出了更高的要求[1]。同時，隨著鐵路市場不斷向全球擴展，此種組織架構(gòu)的不適應性逐步體現(xiàn)。

（1）職能交叉。一些聯(lián)系密切的職能，分設在不同的部門，部分分工造成職能交叉。

（2）內(nèi)部機構(gòu)領導負責制。每項工作需多環(huán)節(jié)把關才能完成，不能充分調(diào)動和發(fā)揮廣大專業(yè)人員的積極性，工作流程順暢度不高。

（3）管理層次多，工作效率低。目前企業(yè)分為決策層、部門管理層、小組管理層、專業(yè)技術(shù)人員等。領導決策需經(jīng)過從上而下逐級批閱傳達，自下而上逐級申報審定，環(huán)節(jié)多、耗時長，嚴重影響了工作效率。

4.3 某企業(yè)流程再造后組織架構(gòu)設想

流程型組織結(jié)構(gòu)是以客戶為導向，通過業(yè)務流程搭建企業(yè)的運行秩序。企業(yè)價值創(chuàng)造活動以及價值形式都體現(xiàn)在業(yè)務流程上，相對直線型、職能型等傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式而言，流程管理是水平化的，更加適應多變的市場環(huán)境。

某鐵路企業(yè)按照“創(chuàng)新管理理念，減少管理層次，簡化工作流程，實現(xiàn)扁平化管理”的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，簡化工作流程，實現(xiàn)“精簡、統(tǒng)一、效能”。清晰界定各崗位的職能和責任，減少職能交叉和結(jié)合，做到責任落實到個人，辦事直接到位。

完善運行機制，促進企業(yè)職能向責任型轉(zhuǎn)變，管理機制向科學化、專業(yè)化、精細化轉(zhuǎn)變，提高管理效率和企業(yè)效率，并做到：先行試點，逐步推進，平穩(wěn)過渡，銜接有序。此組織架構(gòu)體現(xiàn)如下特色：高層領導決策，中層領導分工負責，專業(yè)人員具體負責，直接領導由流程經(jīng)理擔任，對員工的績效擁有絕對的決定權(quán)，而職能部門領導作為間接領導對員工績效進行小份額評定。在公司范圍內(nèi)，設置流程管理部并授權(quán)流程經(jīng)理對重點流程進行管控。流程經(jīng)理的設置一般是在直接為客戶創(chuàng)造價值的流程上面設置，來管控跨越了前后臺多個職能管理部門及業(yè)務部門的流程。

企業(yè)設想組織架構(gòu)圖見圖2。

可以看出，當以流程為導向時，我們流程從獨立的縱向單元，發(fā)展成縱橫交錯的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，更加突出業(yè)務流程的連貫性，并展示了端到端的業(yè)務流程全過程，確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導，消除影響組織架構(gòu)的障礙，變化前后簡圖見圖3。