俞慶國

（中國石油化工集團(tuán)公司人事部，北京 100728）

1 概述

與?？松梨?、BP、殼牌等國際大石油公司相比，國有企業(yè)集團(tuán)在用工理念和觀念方面的還很落后，在經(jīng)營方式、用工模式、用工水平和勞動效率等方面存在差距。目前，還主要采取傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，管理層級多，管理效率低，水平相對落后；用工總量大，結(jié)構(gòu)性余缺矛盾突出；“拆廟減官”意識還不夠強(qiáng)，傳統(tǒng)的官本位思想還未徹底消除；平均主義和“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，建立市場化用工和薪酬分配機(jī)制依然在摸索中前行。

“三定”是企業(yè)人力資源管理的重點和基礎(chǔ)工作，是人事、勞動、分配等三項制度改革的前提。許多國有企業(yè)集團(tuán)以前也開展過“三定”工作，多是從企業(yè)現(xiàn)狀和實際出發(fā)，容易出現(xiàn)臃腫?精簡?再臃腫?再精簡的循環(huán)里，對企業(yè)來說治標(biāo)不治本。對標(biāo)先進(jìn)實施“三定”管理，首先要確保觀念和理念的先進(jìn)，這是工作出成效的前提，要不斷尋找最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和最高標(biāo)桿，以此為準(zhǔn)繩對比分析，重新思考和改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營實踐，摸索和創(chuàng)造符合自己實際的方法和道路。

對標(biāo)先進(jìn)實施“三定”管理，更注重的是“對標(biāo)”，標(biāo)既是標(biāo)準(zhǔn)，也是標(biāo)桿，標(biāo)不僅僅是各板塊先進(jìn)企業(yè)，同時更應(yīng)對標(biāo)行業(yè)和國際先進(jìn)。將目標(biāo)定員確定為企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，上要承接公司發(fā)展戰(zhàn)略，下要落地基層崗位定員，前要有業(yè)務(wù)驅(qū)動，后要有保障措施（要準(zhǔn)備好各種措施保障人員的平穩(wěn)分流安置），與人力資源規(guī)劃、人員招聘與選拔、職位體系建設(shè)、薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)等緊密相關(guān)，相互影響、相互滲透、相互促進(jìn)。通過開展“三定”，把人力資源管理關(guān)注重心轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶俚馁Y源做更多的事，實現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型發(fā)展和提增人力資本[1]。

2 管理目標(biāo)和思路

對標(biāo)先進(jìn)實施“三定”目標(biāo)是實現(xiàn)機(jī)構(gòu)、崗位、人員結(jié)構(gòu)“三優(yōu)化”，以最少的用工投入，獲得最大的企業(yè)效益，促進(jìn)人員素質(zhì)、勞動生產(chǎn)率和核心競爭力“三提升”，為培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)提供強(qiáng)有力支撐。

對標(biāo)管理思路是：立足于企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，以效益和效率為導(dǎo)向，以瘦身健體、嚴(yán)控總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)為主線，對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，建立先進(jìn)標(biāo)桿體系和“三定”標(biāo)準(zhǔn)，聚焦精簡組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化崗位設(shè)置、核定目標(biāo)定員三大任務(wù)，通過對標(biāo)先進(jìn)確定“三定”目標(biāo)，明確機(jī)構(gòu)控制總量和崗位設(shè)置，確定企業(yè)“該用多少人”作為各企業(yè)目標(biāo)定員，以達(dá)到目標(biāo)定員為方向，分階段制定用工總量規(guī)劃和工作路線圖，通過全面實施“三定”，實現(xiàn)企業(yè)“三優(yōu)化、三提升”。

3 主要管理內(nèi)容

3.1 圍繞業(yè)務(wù)規(guī)劃，明確發(fā)展方向定位

業(yè)務(wù)規(guī)劃是開展“三定”工作的起點，要以質(zhì)量和效益為導(dǎo)向，按照“做強(qiáng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)、發(fā)展高端業(yè)務(wù)、提升常規(guī)業(yè)務(wù)、退出劣勢業(yè)務(wù)”的基本要求，做好業(yè)務(wù)劃分和梳理，對整體業(yè)務(wù)按“主營與非主營”一級分類，對主營業(yè)務(wù)按“核心與非核心”二級劃分，對核心業(yè)務(wù)按“技術(shù)密集型、管理型、勞動密集型”進(jìn)行三級細(xì)分，對納入非主營和非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行“出路”論證，按“收縮、退出、外包”等途徑進(jìn)行逐一界定。明確經(jīng)營方式和用工模式，對技術(shù)型和管理型核心業(yè)務(wù)以自營自管為主，以使用勞動合同用工為主，依法使用適量勞務(wù)派遣用工和非全日制用工為補(bǔ)充。對非核心業(yè)務(wù)和勞動密集型業(yè)務(wù)，按照專業(yè)化分工、社會化協(xié)作的原則，逐步實行業(yè)務(wù)（服務(wù)）外包或辦社會職能移交，由“管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苁隆薄⒂伞坝霉ぁ鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤坝梅?wù)”。業(yè)務(wù)類別劃分及用工模式見表1。

3.2 著力精簡機(jī)構(gòu)，建設(shè)高效管理體系

定組織機(jī)構(gòu)是開展“三定”工作的重點，精簡優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置是打好“瘦身健體”攻堅戰(zhàn)的重要內(nèi)容。抓住“十三五”時期轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的重要窗口期，圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)，依據(jù)“三定”標(biāo)準(zhǔn)，與先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，分析自身內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，存在哪些問題，還有哪些可以改進(jìn)的，按照精簡高效原則，梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和職能劃分，統(tǒng)籌設(shè)計企業(yè)管控模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置的層次、架構(gòu)，提出優(yōu)化后的組織機(jī)構(gòu)方案，構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展需要的扁平化管理體系，要著力在壓減管理層級上做文章。

表1 業(yè)務(wù)類別劃分及用工模式

同時，按照有利于開展工作、減少無效勞動的原則做好機(jī)構(gòu)分設(shè)或合署，對于分工過細(xì)、職責(zé)相近或交叉重復(fù)設(shè)置等不合理現(xiàn)象，要通過調(diào)整、撤銷、合并等方式予以糾正，積極推行并鼓勵“一個機(jī)構(gòu)、多個牌子”，杜絕機(jī)構(gòu)膨脹，能整合的要整合，要通過“拆廟”來“減帽減官”。要針對各級機(jī)關(guān)部門設(shè)置臃腫的突出問題，進(jìn)一步深化機(jī)關(guān)改革，著力精簡機(jī)關(guān)部門總量。

要進(jìn)一步解放思想、更新觀念，在企業(yè)運行機(jī)制上大膽創(chuàng)新，適應(yīng)市場需要，探索實施業(yè)務(wù)團(tuán)隊、矩陣式、項目制[2]、共享制、跨業(yè)務(wù)協(xié)作等新型組織形式。企業(yè)集團(tuán)總部有關(guān)職能部門應(yīng)支持幫助企業(yè)精減機(jī)構(gòu)、壓縮編制，不應(yīng)給企業(yè)施加壓力，不要過分強(qiáng)調(diào)單設(shè)機(jī)構(gòu)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，盡量少設(shè)“廟”，機(jī)構(gòu)多必然造成干部多、人員多，只要有崗位、有人干活就行，不搞“上下一般粗”、不要求“上下一一對應(yīng)”。

國內(nèi)某油氣公司實施“三定”管理中，對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)油氣公司標(biāo)準(zhǔn)，突出“采氣管理、產(chǎn)能建設(shè)”核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)新組織架構(gòu)，高度精簡部門設(shè)置、壓扁管理層級、資源高度共享，建立了以“扁平化架構(gòu)、科學(xué)化決策、市場化運作、專業(yè)化管理”為核心內(nèi)涵的“管理型＋技術(shù)型”新型管理模式。項目制組織結(jié)構(gòu)見圖1，矩陣式組織結(jié)構(gòu)見圖2，知識共享型組織結(jié)構(gòu)見圖3。

圖1 項目制組織結(jié)構(gòu)

圖2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)

圖3 知識共享型組織結(jié)構(gòu)

3.3 緊扣崗位職責(zé)，繪制清晰崗位圖譜

定崗是“三定”的關(guān)鍵和難點，應(yīng)對現(xiàn)有崗位進(jìn)行梳理評價，按照因事設(shè)崗、以事定職、最優(yōu)結(jié)構(gòu)和最少崗位原則，建立本企業(yè)崗位設(shè)置圖譜。積極推行“一專多能、一崗多能”的大崗位和彈性用工崗位設(shè)置。進(jìn)一步拓展豐富崗位內(nèi)容、職責(zé)和要求，擴(kuò)大崗位設(shè)置所包含的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。由“一人一崗”過渡到“一人多崗”，通過崗位整合合并，發(fā)展到“一崗多能”，再發(fā)展到“一崗一人”的先進(jìn)崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，并持續(xù)改進(jìn)，不斷精簡和優(yōu)化崗位設(shè)置。優(yōu)化崗位設(shè)置路徑見圖4。

圖4 優(yōu)化崗位設(shè)置路徑

崗位設(shè)置既要著眼于企業(yè)實際，又要著眼于企業(yè)發(fā)展，按照各部門的職責(zé)、范圍設(shè)定崗位，不應(yīng)因人設(shè)崗，崗位和人應(yīng)是設(shè)置與配置的關(guān)系，而不能顛倒。定崗工作要與人才通道建設(shè)、薪酬激勵以及人才配置等一起統(tǒng)籌設(shè)計、相互配套、有序推進(jìn)。

國內(nèi)某老油田企業(yè)實施“三定”管理中，突出崗位管理價值導(dǎo)向，強(qiáng)化用工效率評價作為“三定”工作的著力點，配強(qiáng)高效崗，壓減低效崗。管理崗位推行一崗多責(zé)，專業(yè)技術(shù)崗位拓寬專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大幅縮減勞動密集型崗位。

3.4 聚焦先進(jìn)定員，追求一流用工水平

定員是“三定”的落腳點，“三定”工作要對照“三定”標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗和做法，不斷創(chuàng)新勞動定員的方式方法，先進(jìn)企業(yè)提供了很好的參考和借鑒，綜合采用勞動效率定員法、歷史數(shù)據(jù)分析法、本行業(yè)比例法、職責(zé)業(yè)務(wù)分工法、預(yù)算控制法、業(yè)務(wù)流程分析法等傳統(tǒng)方法測算并核定定員。通過對標(biāo)先進(jìn)，可以在傳統(tǒng)定員方法上取得突破和創(chuàng)新。

一是對標(biāo)先進(jìn)回歸模擬法。如某新興業(yè)務(wù)通過對標(biāo)先進(jìn)回歸擬合，采取趨勢模擬法，提出業(yè)務(wù)用工與生產(chǎn)規(guī)模之間的函數(shù)關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型Y＝K*0.492X0.786（Y為用工總量，X為生產(chǎn)規(guī)?；蚬ぷ髁浚琄為調(diào)節(jié)系數(shù)），當(dāng)生產(chǎn)規(guī)?；蚬ぷ髁砍^閾值時，啟用調(diào)節(jié)系數(shù)K。

二是對標(biāo)先進(jìn)成長系數(shù)法。某企業(yè)人均營業(yè)收入、全員勞動生產(chǎn)率、人事費用率、人工成本利潤率以及人均利潤等有關(guān)勞動效率效益指標(biāo)分別對標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，各項對標(biāo)系數(shù)按加權(quán)求和的方式計算相對成長系數(shù)，成長系數(shù)表明與標(biāo)桿企業(yè)的差距大小，以各對標(biāo)值為參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型，測算目標(biāo)定員。

定員的技術(shù)方法還只是手段和工具，“三定”中要真正回答“該用多少人”的問題。有些企業(yè)還存在鋪攤子、要定員、增用工的情況，其實“三個和尚沒水吃”，定員不是越多越好，人多不一定好干活。要以效益效率為導(dǎo)向，分析影響定員的核心要素和指標(biāo)，看看與先進(jìn)企業(yè)差距在哪、差距有多大，找準(zhǔn)突破口，精準(zhǔn)發(fā)力，科學(xué)測算本企業(yè)定員。

要對目標(biāo)定員進(jìn)一步細(xì)化分解，核定機(jī)關(guān)與基層、主業(yè)與輔業(yè)、生產(chǎn)與服務(wù)的定員分布；非核心業(yè)務(wù)要逐步退出，用工隨自然減員逐步減少，不再新增補(bǔ)用工（只減不增）。特別是各級管理機(jī)關(guān)，要加大力度精簡定員、減少用工，一方面，對機(jī)關(guān)部門要從嚴(yán)核定機(jī)構(gòu)數(shù)量、從嚴(yán)控制定員人數(shù)、從嚴(yán)把好人員入口關(guān)；另一方面，要從機(jī)關(guān)人員素質(zhì)上做文章，提升各級管理機(jī)關(guān)人員素質(zhì)，通過素質(zhì)提升達(dá)到減少定員、優(yōu)化用工的目的。目標(biāo)定員分布見表2。

表2 目標(biāo)定員分布

國內(nèi)某煉化企業(yè)實施“三定”管理中，按照“機(jī)關(guān)精、機(jī)構(gòu)專、基層實”的思路，分類定崗定員，三年一次滾動調(diào)整，分業(yè)務(wù)、分板塊、分階段細(xì)化了用工數(shù)量，提高規(guī)劃實施精準(zhǔn)度。對每一個目標(biāo)、每一項數(shù)據(jù)和每一名員工進(jìn)行了詳盡分析測算，將用工計劃指標(biāo)測算到人，構(gòu)建了清晰的用工管理路線圖。

3.5 依托“兩化”融合，推動“三定”成果顯現(xiàn)

圍繞“三定”工作，既要盯住“樹木”，也要關(guān)注整個“森林”，要從整體措施上做文章。按照推進(jìn)“兩化”深度融合要求，圍繞質(zhì)量升級、節(jié)能降耗、安全生產(chǎn)等傳統(tǒng)領(lǐng)域改造，加快推進(jìn)技術(shù)、工藝、設(shè)備和生產(chǎn)組織方式創(chuàng)新，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化轉(zhuǎn)型。

以信息化、網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用為載體，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制創(chuàng)新，加快向扁平化、平臺化的創(chuàng)新型組織轉(zhuǎn)型，“凡是能交給機(jī)器的不交給人做，凡是電腦能處理的不需用手工”。國內(nèi)外、系統(tǒng)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)都將技術(shù)升級、信息化應(yīng)用、智能化改造作為精簡用工、提高“三定”水平、提升勞動生產(chǎn)率和競爭力的重要手段和措施。

目前，國內(nèi)部分油田企業(yè)推行實施的油公司體制機(jī)制建設(shè)，就是與“三定”工作協(xié)同推進(jìn)，通過數(shù)字化改造、信息化提升替代人工勞動，實現(xiàn)了設(shè)備的遠(yuǎn)程操控，生產(chǎn)方式也由“駐井管護(hù)、人工量油”變?yōu)椤半娮友簿⒆詣硬杉?，由“定期巡護(hù)”變?yōu)椤爸行闹凳亍⒁曨l監(jiān)控”，采油生產(chǎn)作業(yè)區(qū)實現(xiàn)了全天候無縫視頻監(jiān)控，改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)運行模式，用工大幅減少，員工勞動強(qiáng)度明顯降低。

部分煉化企業(yè)目前推行的智能化工廠，高度整合和集成業(yè)務(wù)流程，手工操作轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣涌刂?，單回路控制轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)控制，單個單元控制轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域集成優(yōu)化，擴(kuò)大了管理覆蓋面，減少了重復(fù)勞動，大幅提升了定員水平。

4 推進(jìn)“三定”管理保障措施

4.1 摸清家底，確保對標(biāo)先進(jìn)找準(zhǔn)差距

企業(yè)要系統(tǒng)盤點和思考自身現(xiàn)有機(jī)構(gòu)、崗位和人員情況，存在的矛盾和問題；要從思想、理念、觀念、技術(shù)、方法、措施、配套機(jī)制等方面真正全方位深入學(xué)習(xí)和研究先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)；要深入進(jìn)行SWOT分析，從業(yè)務(wù)構(gòu)成、經(jīng)營方式、管控模式、組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、勞動組織形式、生產(chǎn)單元定員以及“三定”理念和方法等各方面，與先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對比分析，深入查找差距和不足，認(rèn)真分析影響定員和用工的各種因素，形成對標(biāo)報告，作為完善“三定”標(biāo)準(zhǔn)和開展“三定”工作的依據(jù)，同時編制形成本企業(yè)對標(biāo)先進(jìn)實施“三定”工作方案。

4.2 加強(qiáng)統(tǒng)籌謀劃，確保一張藍(lán)圖繪到底

加強(qiáng)統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)把握“三定”工作重點、優(yōu)先順序、主攻方向，處理好點和面、當(dāng)前和長遠(yuǎn)、局部和整體等關(guān)系，做到政策統(tǒng)籌、方案統(tǒng)籌、力量統(tǒng)籌、進(jìn)度統(tǒng)籌，搞好與其他改革工作的配套銜接，實現(xiàn)相互促進(jìn)、良性互動。要與混合所有制改革、完善公司治理、公司制改制、三項制度改革、“四供一業(yè)”分離移交等工作結(jié)合起來，統(tǒng)籌考慮、系統(tǒng)謀劃、整體推進(jìn)。特別是困難企業(yè)，要把“三定”工作與扭虧脫困緊密結(jié)合，充分用好人員分流安置政策，加大工作力度，加快推進(jìn)扭虧脫困。

要制定愿景目標(biāo)謀長遠(yuǎn)?！叭ā币c深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革相適應(yīng)，與深化國有企業(yè)改革相銜接，與解決企業(yè)“發(fā)展哪些業(yè)務(wù)”“用多少人”的問題相結(jié)合，立足企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)長效發(fā)展，服務(wù)于人力資源的整體優(yōu)化。

要制定路徑措施繪藍(lán)圖。千里之行，始于足下。必須把先進(jìn)的目標(biāo)定員與人力資源中長期規(guī)劃、年度用工計劃統(tǒng)籌結(jié)合起來，要結(jié)合現(xiàn)狀定指標(biāo)，將目標(biāo)分解為分階段目標(biāo)和年度用工計劃指標(biāo)，要制定切實可行的路徑措施，調(diào)整失衡的用工結(jié)構(gòu)，解決“用什么樣的人、怎么用人”的問題。要有使命意識，有抬頭放眼世界一流的視角，更要有責(zé)任擔(dān)當(dāng)，低頭踏實走好每一步路，穩(wěn)扎穩(wěn)打，久久為功。實現(xiàn)目標(biāo)定員路徑見圖5。

圖5 實現(xiàn)目標(biāo)定員路徑

4.3 創(chuàng)新完善工作機(jī)制，確保持續(xù)改進(jìn)見效

建立自上而下、全面推開的工作機(jī)制。總部先確定先進(jìn)“三定”標(biāo)準(zhǔn)，各企業(yè)“對標(biāo)”就是對自身的一次全面體檢，要追根溯源，認(rèn)真分析影響定員和用工的各種因素；要正本清源，從源頭上根本上解決自身問題，制定明晰的工作路徑、措施和分階段目標(biāo)?？偛恳訌?qiáng)過程考核、細(xì)化指標(biāo)、閉環(huán)管理，形成“規(guī)劃引領(lǐng)、路徑謀劃、節(jié)點控制”的清晰工作路線圖。

建立“差異化、動態(tài)化、常態(tài)化”管控的長效機(jī)制。根據(jù)企業(yè)不同情況和發(fā)展階段，按照行業(yè)先進(jìn)、系統(tǒng)先進(jìn)、平均和落后分檔定級，分類管理，有效采取差異化管理方式推動實施；因企制宜，根據(jù)不同水平差異，分別設(shè)計實施方案、具體措施和運行時間表，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和發(fā)展階段及時作出適應(yīng)性調(diào)整；要時刻向業(yè)界先進(jìn)標(biāo)桿看齊，持續(xù)改進(jìn)，確?！叭ā惫ぷ魇冀K保持最高水準(zhǔn)。

建立激勵約束的政策考核機(jī)制。對“三定”工作目標(biāo)領(lǐng)先和目標(biāo)定員達(dá)標(biāo)率高的企業(yè)給予適當(dāng)激勵，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，將自覺追求先進(jìn)目標(biāo)融入到工作的每一個環(huán)節(jié)和每一項職責(zé)，內(nèi)化為每一名員工的自主意識，體現(xiàn)為每一名員工的自覺行動。

4.4 拓寬分流安置渠道，確保大局和諧穩(wěn)定

推進(jìn)“三定”，人員分流安置是不可回避的難題，要堅持按照“員工有出路，保障有托底”的原則，針對企業(yè)和員工隊伍特點，結(jié)合現(xiàn)有政策和分流安置渠道，進(jìn)一步解放思想，創(chuàng)新辦法，拓寬路子，分類施策。積極探索結(jié)合國家“雙創(chuàng)”和“分享經(jīng)濟(jì)”政策，豐富完善“停崗留薪＋”系列政策，為離崗人員提供更加靈活的就業(yè)方式；進(jìn)一步完善政策，優(yōu)化供需信息共享的人力資源優(yōu)化配置管理平臺，豐富渠道、強(qiáng)化協(xié)調(diào)，促進(jìn)離崗人員系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化盤活；對離崗人員較多的企業(yè)，可以試點成立人力資源服務(wù)公司，與系統(tǒng)外企業(yè)建立合作關(guān)系，通過業(yè)務(wù)承包、人力資源輸出等方式分流安置富余人員，進(jìn)一步拓展系統(tǒng)外就業(yè)渠道。