南京醫(yī)藥股份有限公司 李 菁

當(dāng)企業(yè)通過并購擴(kuò)大規(guī)模，導(dǎo)致母公司由單體企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袛?shù)家子公司的企業(yè)集團(tuán)時(shí)，如何將分布在不同區(qū)域的子公司進(jìn)行跨公司、跨地區(qū)的管理，需要有新的模式來配套。本文案例，均為筆者所在集團(tuán)公司在實(shí)際管理中的完整經(jīng)歷。該企業(yè)集團(tuán)從原來的單一的商業(yè)批發(fā)企業(yè)，通過并購擴(kuò)張，逐步發(fā)展為一家全國性的，集科研、工業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。而集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理，也經(jīng)歷了單純對控股子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的監(jiān)管到由集團(tuán)外派子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的模式。筆者將就實(shí)際運(yùn)作中的一些經(jīng)驗(yàn)及心得體會(huì)進(jìn)行交流與探索。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制的必要性

在集團(tuán)化管理模式下，如何有效管理整個(gè)集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)工作呢？筆者所在的集團(tuán)公司在初期曾采取子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)制度。由于財(cái)務(wù)經(jīng)理均由子公司招聘和直接管理，且財(cái)務(wù)工作本身的核算反映就具有滯后性，母公司很難實(shí)質(zhì)監(jiān)控，留下管理漏洞。

在子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)制度的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多方調(diào)研和實(shí)際摸索，著重考慮母子公司之間有效的戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)、管理聯(lián)動(dòng)，以期真正做到強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理。于是，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心考慮采用外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制，且經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，該制度已成為目前實(shí)際運(yùn)行中一種較為理想的模式。在此種制度下，財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司招聘并對母公司負(fù)責(zé)，可有效約束子公司的經(jīng)營管理行為。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制的重點(diǎn)

建立一套有效的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理體系，使之能夠發(fā)揮理想價(jià)值。筆者所在單位曾進(jìn)行過有益嘗試。如松散管理體系下，子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理同時(shí)管理財(cái)務(wù)工作，由于財(cái)務(wù)經(jīng)理為子公司招聘，當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司總經(jīng)理意見不一致的情況下，子公司總經(jīng)理會(huì)跳過財(cái)務(wù)總監(jiān)，直接與子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行溝通聯(lián)系，財(cái)務(wù)總監(jiān)很容易無法真正發(fā)揮監(jiān)管作用，更別提對母公司經(jīng)營思想的貫徹。吸取前期經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，目前，經(jīng)過探索筆者所在集團(tuán)公司建立健全了外派財(cái)務(wù)總監(jiān)體系，并從以下方面來加強(qiáng)管理，取得了較為滿意的效果：

（一）設(shè)立外派財(cái)務(wù)總監(jiān)任命制 設(shè)立外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命制，可有效保障財(cái)務(wù)總監(jiān)的法律地位。母公司在確立人選后，由母公司人力資源部對子公司下發(fā)任命函，協(xié)調(diào)子公司董事會(huì)出具聘任該人為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的決議。外派財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司唯一的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，子公司不得另行設(shè)立其他財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職務(wù)。該條款從法律上保護(hù)了外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位，保證其能充分行使自己的職權(quán)。

外派財(cái)務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理機(jī)構(gòu)為母公司財(cái)務(wù)中心。在母公司財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)派駐子公司的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)務(wù)內(nèi)控等制度建設(shè)、財(cái)務(wù)和經(jīng)營事項(xiàng)的監(jiān)管工作，參與子公司經(jīng)營管理決策。此種管理體系，確保外派財(cái)務(wù)總監(jiān)均能到參與企業(yè)的經(jīng)營管理中去，有著充分的話語權(quán)。

（二）賦予外派財(cái)務(wù)總監(jiān)各項(xiàng)監(jiān)管職能在管理制度上，母公司協(xié)調(diào)子公司在制度層面充分賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的職能和權(quán)限，保證其作為子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)揮監(jiān)管作用。如授權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)全權(quán)負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員配備和管理等；強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)總監(jiān)對業(yè)務(wù)審批的職權(quán)，對任何資金、費(fèi)用、財(cái)務(wù)資料、相關(guān)協(xié)議、重大決策等事項(xiàng)，均需簽署意見或決策；財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的成員，從財(cái)務(wù)角度參與子公司貸款擔(dān)保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動(dòng)；由于財(cái)務(wù)總監(jiān)隸屬母公司，可以較好的發(fā)揮業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)，制止偏離、違背甚至損害母公司目標(biāo)和利益的行為。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管發(fā)揮了很大的作用。曾經(jīng)有一家子公司擬私下為其關(guān)系較好的下游客戶提供貸款擔(dān)保，并承擔(dān)連帶責(zé)任。在子公司總經(jīng)理辦公會(huì)上，財(cái)務(wù)總監(jiān)為維護(hù)母公司的權(quán)益竭力反對，要求子公司必須將該事項(xiàng)向母公司報(bào)批后方可執(zhí)行。在遭到拒絕后，該財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)后即時(shí)向母公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯報(bào)，使得母公司能及時(shí)了解情況，對子公司的行為進(jìn)行了制止，防范了可能會(huì)給集團(tuán)公司帶來的擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，并對相關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行了嚴(yán)肅批評教育。

通過將上述職能制度化，可以保證財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠真正融入子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中，參與子公司的重大經(jīng)營決策，對不規(guī)范的或有可能侵害母公司利益的行為及時(shí)反饋。

（三）建立績效考核制度與培訓(xùn)體系在具體實(shí)踐中，母公司建立了切合自身業(yè)務(wù)模式的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核機(jī)制?？己艘跃C合的指標(biāo)為主，采取的是雙重考核制，即所在子公司經(jīng)營層的考核評價(jià)及母公司財(cái)務(wù)中心的考核，設(shè)置不同的權(quán)重，作為最終的考核結(jié)果。這種考核結(jié)果一方面作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，另一方面也是母公司審批其續(xù)任的重要依據(jù)。

外派財(cái)務(wù)總監(jiān)承擔(dān)兩部分職責(zé)：為確保母公司的權(quán)益；為確保子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。在實(shí)際工作中，筆者所在集團(tuán)主要從幾個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行能力培訓(xùn)，如母公司會(huì)對外聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所的講師，召集財(cái)務(wù)總監(jiān)學(xué)習(xí)新的準(zhǔn)則和制度，提高業(yè)務(wù)能力，在稅務(wù)政策方面也如此。母公司對擬出臺(tái)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面的一些制度辦法，也會(huì)事先征求財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見和建議，在制度出臺(tái)后，會(huì)召集財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，如何將該制度運(yùn)用到實(shí)際的財(cái)務(wù)管理中。在每年至少召開兩次財(cái)務(wù)總監(jiān)工作會(huì)上，各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)們可就實(shí)際工作中遇到的一些問題或一些好的方法和心得進(jìn)行交流互動(dòng)，共同學(xué)習(xí)進(jìn)步。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制改進(jìn)建議

現(xiàn)有的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，應(yīng)該說總體運(yùn)行良好，能加強(qiáng)對子公司的日常財(cái)務(wù)監(jiān)管。但在實(shí)際操作過程中，也發(fā)現(xiàn)了一些弊端，需要努力解決。

（一）對外派財(cái)務(wù)總監(jiān)有效監(jiān)管 有些財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司工作時(shí)間過長，子公司的經(jīng)營層也均表示非常滿意。這一現(xiàn)象在說明財(cái)務(wù)總監(jiān)確實(shí)能為子公司提供好的經(jīng)營決策依據(jù)及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)履職監(jiān)管成為思考方向。基于此，母公司實(shí)施了輪崗制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)在一家子公司的任職，一般兩至三年輪換一次。一是符合財(cái)務(wù)上重要關(guān)健崗位定期輪換的要求；二是也可以提高財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)水平，接觸不同的企業(yè)，可以學(xué)到不同的東西，也可為企業(yè)帶來新的創(chuàng)新活力。同時(shí)，建議集團(tuán)審計(jì)部可以對財(cái)務(wù)總監(jiān)的離職進(jìn)行離任審計(jì)，以防范職務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作績效進(jìn)行公正的評價(jià)。

（二）與外派財(cái)務(wù)總監(jiān)有效對接 外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，雖然受母公司財(cái)務(wù)中心直接管理，但公司并無專門的辦公部門和人員與之進(jìn)行對接。往往是有需要時(shí)直接由母公司財(cái)務(wù)人員與之溝通，或是財(cái)務(wù)總監(jiān)有問題時(shí)，與不同的母公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，缺乏常態(tài)管理。在這方面，可以考慮成立外派財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室，由專人負(fù)責(zé)與所有財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行日常溝通，及時(shí)反饋上報(bào)的相關(guān)問題，并將處理意見也能及時(shí)傳達(dá)。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)從專業(yè)線的角度幫助所在企業(yè)規(guī)范經(jīng)營、有效運(yùn)營。按照母公司有關(guān)規(guī)章制度的要求，對所發(fā)現(xiàn)的會(huì)影響母公司權(quán)益的行為要予以制止，有問題能及時(shí)與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室的人員進(jìn)行溝通。對于財(cái)務(wù)總監(jiān)知情不報(bào)，或是應(yīng)該知曉卻未知的情況，應(yīng)按照外派財(cái)務(wù)總監(jiān)管理辦法進(jìn)行考評。嚴(yán)重失職給公司造成重大損失的，還要追究相關(guān)責(zé)任。

筆者所在集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中對外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制的一個(gè)探索歷程，有得有失?？偠灾?，該模式較好地保護(hù)了母公司的權(quán)益，防范集團(tuán)的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也降低了管理成本。對子公司的經(jīng)營管理狀況，母公司均能較為及時(shí)的了解掌握。對違反母公司規(guī)定或是損害股東利益的行為，也能及時(shí)進(jìn)行制止。但這種模式也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，即把對子公司管控的很大責(zé)任壓在了財(cái)務(wù)總監(jiān)身上。一方面，對財(cái)務(wù)總監(jiān)的個(gè)人總體要求相對較高，選擇到非常合適的人員也較為不易。另一方面，如果財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任有所缺失或是有工作不到位的地方，容易造成管理上的漏洞。因此，不能單靠財(cái)務(wù)一條專業(yè)線來進(jìn)行管理，而需要多管齊下，合理管控。