白會(huì)利　李丹

[摘 要] 中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型、人口紅利的消失加大了企業(yè)面臨的成本和效益的壓力。在此背景下，必須建立人力資源效能機(jī)制，通過(guò)人力資源效能的提升來(lái)提高企業(yè)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)提高員工價(jià)值創(chuàng)造能力，制定效率優(yōu)先的政策，以效益決定分配，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)職工積極性，提高企業(yè)效益的目的，經(jīng)濟(jì)效益的提升又保證了員工收入增長(zhǎng)，形成良性的循環(huán)。本文結(jié)合國(guó)內(nèi)大型上市制造企業(yè)（下稱A企業(yè)）實(shí)際，對(duì)以效益為導(dǎo)向的計(jì)件薪酬模式進(jìn)行探索和研究。

[關(guān)鍵詞] 效益導(dǎo)向；激勵(lì)；控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016 . 05. 071

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）05- 0127- 02

0 引 言

人工成本的控制有兩個(gè)方面：一是從結(jié)構(gòu)和總量的角度控制；二是從提高效率的角度控制。結(jié)構(gòu)和總量的控制往往受社會(huì)環(huán)境的影響，其控制和改變比較難，提高效率的人工成本控制即內(nèi)涵控制人工成本。內(nèi)涵控制人工成本的概念，是相對(duì)于外延控制人工成本而言的，指不靠壓縮企業(yè)人工成本的絕對(duì)額，而是靠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)人工成本的投入產(chǎn)出效益來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此建立以效益為導(dǎo)向的計(jì)件工資薪酬模式從根本上來(lái)說(shuō)就是從培養(yǎng)和強(qiáng)化全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)為出發(fā)點(diǎn)，使計(jì)件工資不僅與產(chǎn)量相關(guān)，同時(shí)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況掛鉤。

1 目前計(jì)件薪酬體系實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題

1.1 不能有效體現(xiàn)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支撐

A企業(yè)采取的是高品質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，需要不斷優(yōu)化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品的品質(zhì)。傳統(tǒng)的計(jì)件模式，是以勞動(dòng)定額分配模式為基礎(chǔ)，車(chē)間和員工更有意愿做人工價(jià)值附加值高的產(chǎn)品而不是價(jià)值更高的產(chǎn)品。

1.2 未與效益掛鉤，經(jīng)營(yíng)壓力不能有效傳遞

由于未與效益掛鉤，生產(chǎn)單元不會(huì)主動(dòng)關(guān)注市場(chǎng)和生產(chǎn)成本， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力不能十分有效地傳遞。

1.3 傳統(tǒng)的按勞分配模式不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要

傳統(tǒng)的按勞動(dòng)定額分配模式，存在一定的弊端，一是其準(zhǔn)確性難以評(píng)估；二是不利于激發(fā)生產(chǎn)單元改進(jìn)技術(shù)和工藝，提高工作效率，激發(fā)員工的積極性。

2 以效益為導(dǎo)向的計(jì)件薪酬模式的建立

以效益為導(dǎo)向就是利用有效的薪酬激勵(lì)手段，提高人工成本的投入產(chǎn)出效益，最大限度地調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者的積極性，降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。效益導(dǎo)向可以從不同的指標(biāo)進(jìn)行衡量，考慮一線員工直接從事產(chǎn)品的生產(chǎn)，本文僅僅從與生產(chǎn)直接相關(guān)的生產(chǎn)產(chǎn)值指標(biāo)進(jìn)行舉例，即根據(jù)不同的產(chǎn)值區(qū)間，提取一定比例的產(chǎn)值工資作為計(jì)件工資總額，具體方法如下。

2.1 生產(chǎn)產(chǎn)值區(qū)間分布統(tǒng)計(jì)

A公司近3年內(nèi)業(yè)務(wù)量比較穩(wěn)定，設(shè)備和人員變化幅度不大。選取其中一個(gè)制造部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

樣本：2012-2014年36個(gè)月的產(chǎn)值

間距：根據(jù)等間距法將樣本分為5個(gè)區(qū)間

區(qū)間分布見(jiàn)表1。

經(jīng)過(guò)論證，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、專家經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)能分析三者驗(yàn)證一致，說(shuō)明了劃分區(qū)間的準(zhǔn)確性。①3 000以下，出現(xiàn)4次，分布在春節(jié)休假期間，員工出勤較少；②平均值為4 503，中位數(shù)為4 614，產(chǎn)值區(qū)間的4 000～5 000出現(xiàn)14次，月份一般分布在下半年，為訂單交付高峰期。通過(guò)產(chǎn)能分析，產(chǎn)能基本飽和在5 000左右。

2.2 “U型”模型建立

從員工的激勵(lì)角度考慮，薪酬激勵(lì)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是保健性因素，另一類(lèi)是激勵(lì)性因素。因此在模型設(shè)計(jì)時(shí)，采用了“U型”模型。即在產(chǎn)值低的時(shí)候，給予較高的系數(shù)，以保證在產(chǎn)值低的月份，員工可以拿到基本生活保障；隨著產(chǎn)值的增加，進(jìn)行遞減；達(dá)到飽和、增長(zhǎng)區(qū)間，為激勵(lì)員工提高工作效率、改進(jìn)工藝，則提取高的比例系數(shù)，以激勵(lì)員工突破產(chǎn)能瓶頸。 “U型”模型如表2和圖1。

系數(shù)的提用采取階梯式，根據(jù)薪酬的內(nèi)外部公平性、定崗定編情況進(jìn)行綜合測(cè)定。提取計(jì)件工資總額（C）的公式為：

計(jì)算舉例如下：如2015年6月產(chǎn)值為5 578萬(wàn)元，則計(jì)提的計(jì)件工資總額為：

2.3 結(jié)論模擬與驗(yàn)證

利用“U型”模型進(jìn)行模擬測(cè)算，產(chǎn)值計(jì)提計(jì)件工資與效益水平的趨勢(shì)基本相同，效益的好壞可以通過(guò)生產(chǎn)單元員工的收入進(jìn)行體現(xiàn)。圖2為模擬的計(jì)件工資總額、未調(diào)整前勞動(dòng)定額計(jì)提的工資總額與產(chǎn)值的趨勢(shì)對(duì)比。

與效益掛鉤的計(jì)件模式，使生產(chǎn)車(chē)間和員工更關(guān)注企業(yè)效益。為了更高的計(jì)件工資，部門(mén)更主動(dòng)地優(yōu)化減人，改進(jìn)工藝和生產(chǎn)方式，提高勞動(dòng)效率；員工更有意愿做價(jià)值高、技術(shù)含量高的產(chǎn)品，配合部門(mén)積極進(jìn)行工藝改進(jìn)。

3 建立高效科學(xué)的分配體系

把員工的收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)際掛鉤，對(duì)總量進(jìn)行宏觀控制，同時(shí)需要建立高效科學(xué)的分配體系，保證分配的合理性和透明性，把生產(chǎn)計(jì)劃完成率、生產(chǎn)成本、安全、質(zhì)量等指標(biāo)掛鉤，作為支持效益的強(qiáng)化手段。

（1）設(shè)計(jì)科學(xué)的考評(píng)體系。利用計(jì)劃完成率、生產(chǎn)成本、現(xiàn)場(chǎng)6S、產(chǎn)量合格率、質(zhì)量安全等指標(biāo)進(jìn)行考核。

（2）建立內(nèi)部的薪酬激勵(lì)手段，提高人工成本的投入產(chǎn)出效益。對(duì)效率提高、工藝改善的情況進(jìn)行激勵(lì)。

（3）利用信息化提高工作效率和分配的透明度。利用信息化管理計(jì)件薪資，不但可以減少統(tǒng)計(jì)工作的工作量，同時(shí)通過(guò)日考評(píng)系統(tǒng)，方便員工自助查詢生產(chǎn)產(chǎn)量、考評(píng)分?jǐn)?shù)等，提高薪酬的透明度。

4 結(jié) 語(yǔ)

一線員工雖然大多不是企業(yè)所謂的核心員工，但他們處于生產(chǎn)、服務(wù)前線，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的效益和質(zhì)量。把效益作為分配追求的目標(biāo)，制定與效益掛鉤的計(jì)件總額模式，并通過(guò)合理透明的分配模式，能夠使企業(yè)上下一心，達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)型，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，同時(shí)薪酬新模式的探索也帶動(dòng)了企業(yè)管理的整體創(chuàng)新，成為企業(yè)深層次體制改革的拉動(dòng)力。

主要參考文獻(xiàn)

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