文│李春亮

縱觀白銀時代的房地產(chǎn)行業(yè)管理變革，項目合伙人機制無疑是時至今日最大的亮點。從某種意義上來講，萬科的事業(yè)合伙人機制，標志著房地產(chǎn)管理驅(qū)動模式進入新的發(fā)展階段。從以往的人力資源時代、人力資本時代，進入到目前的事業(yè)合伙人時代。

以項目跟投為核心形式的合伙人機制，其核心魅力不在于方法上有多完美，關(guān)鍵在打破了傳統(tǒng)年薪制的天花板，給經(jīng)理人更廣闊的努力和回報空間，更關(guān)鍵的是可以綁定員工與企業(yè)“共創(chuàng)、共擔、共贏”。有更多的房企正在醞釀，等待適時推出。從行業(yè)的積極反饋來看，我們有理由相信這種變化帶來的效果是劇烈且持續(xù)的。筆者將結(jié)合賽普咨詢在合伙人領(lǐng)域的經(jīng)驗，圍繞項目跟投的幾個關(guān)鍵問題與讀者探討。

合伙人機制的出發(fā)點

合伙人機制的眾多優(yōu)點顯而易見，例如更好的激勵員工、充分調(diào)動核心操盤團隊的熱情、利于提高項目運作質(zhì)量、跟投還可以承擔部分融資功能……恰恰是因為跟投可能帶來的好處太多，企業(yè)在選擇跟投時很容易迷失。例如，以激勵為核心目的的跟投與以共擔為目的的跟投相比，在跟投范圍的設計上有所區(qū)別，在本金退出和分紅方式上也會有很大的差異。

因此，強調(diào)明確跟投的初心很有必要，以免過程中迷失，甚至設計出“四不像”的機制，導致跟投失效。這是任何一家企業(yè)在考慮跟投之前都需要考慮清楚的前提：究竟為何要實施跟投。為了更進一步清楚闡釋這一問題，筆者在研究中結(jié)合多家標桿房企的跟投實踐案例，將跟投目的劃分為三種類型：重共創(chuàng)、重共享、重共擔。

類型1：重共創(chuàng)跟投模式。通常適用于初創(chuàng)型組織或小型房企，此時組織處于創(chuàng)業(yè)階段，資源尤其是財力資源相對貧乏，如何引入優(yōu)秀的核心團隊成為此時組織面臨的首要任務。一些企業(yè)在操作過程中，就嘗試通過給予職業(yè)經(jīng)理人項目收益分紅的方式，采用低底薪、高回報期望的方式吸引和激勵職業(yè)經(jīng)理人。這種模式下，職業(yè)經(jīng)理人多數(shù)情況下不需要直接投入、但是獲取較低的基本年薪，在項目收益達到預期目標時才能完全獲得預期收入。

類型2：重共享跟投模式。這種模式應用較為廣泛，例如碧桂園從去年開始在部分項目開始試點成就共享，而融信也早在幾年之前就開始了項目共享模式的探索。本模式下員工不需要直接投入，除獲取基本的市場薪酬基礎(chǔ)上，還可以進一步分享項目目標收益以上的超額部分。由此可以看出，重共享模式對員工相對更有利，本質(zhì)是通過對員工的高激勵，發(fā)揮項目運作提效及吸引關(guān)鍵人才的作用。

類型3：重共擔跟投模式。從跟投模式的發(fā)展趨勢來看，逐漸“從共創(chuàng)走向共享，從共享走向共擔”。例如萬科的事業(yè)合伙人機制正在朝向這個共擔模式發(fā)展。重共擔模式是企業(yè)和員工利益雙贏的一個相對平衡點，由經(jīng)理人直接投資、成為企業(yè)合作人，與企業(yè)共擔項目風險和價值。如同“熵”在物質(zhì)中的原理，當組織雙方的利益差逐漸消除，當由非平衡態(tài)趨于平衡態(tài)時，雙方“熵”最大化。

綜上所述，三種模式各有特點，適用范圍也不盡相同。從整體來看，相對于重共創(chuàng)模式和重共享模式而言，重共擔模式代表了跟投的未來方向。但這并不意味著所有房企都適合采用萬科式的重共擔模式，需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、員工抗性等因素選擇適合自身的跟投激勵模式。

需要補充說明的是，上述三類跟投模式的劃分并非有絕對的分割線，有些企業(yè)的跟投機制介于兩者之間。而且對于企業(yè)而言，跟投模式也并非一成不變，因此要用動態(tài)變化的眼光看待跟投，在最初進行跟投機制設計時，就要預留一定可供延展的接口。一旦條件成熟，就可以將跟投推向一個更高的臺階。

合伙人機制的關(guān)鍵點

在市場和項目較好的情況下，項目跟投的激勵意味會更濃一些，但如果在相反的背景下，則更多的意味著對員工的約束。筆者認為從跟投人與企業(yè)長期共贏的角度出發(fā)，房企考慮采用跟投機制時至少要關(guān)注以下三個領(lǐng)域：信任才能共擔、賺錢才能共贏、安全才能共享。

要點一：信任才能共擔

信任是一切跟投工作開展的大前提。三十而立的萬科擁有透明可信的上市治理基礎(chǔ)、成熟穩(wěn)定的管理體系、公開的跟投平臺系統(tǒng)等一系列基礎(chǔ)，這些是很多房企所不具備的。舉一個極端的例子，如果一個員工都不確定會在公司待多久，很難想象他會積極的掏錢與公司同甘苦共患難?？傊?，管理層應當清晰的認識到不要寄希望于一步到位的共擔。當然，要循序漸進的實現(xiàn)共擔，是有規(guī)律可循的，例如員工跟投意愿與投資回報率水平正相關(guān)，員工跟投意愿與本金返還時間負相關(guān)。

基于諸多共性的規(guī)律，談到如何在跟投初期順利推行跟投方案，個人認為可以從如下三個角度考慮。第一，降低跟投準入門檻。甚至一些房企嘗試采用零資金投入的方式“跟投”，鼓勵員工加大精力和熱情的投入，這就更類似于把跟投當做員工中長期激勵的；第二，謹慎采用強制原則。很多房企在初期并不適合采用大范圍強制跟投的方式，以免引發(fā)員工的集體抗性，可以嘗試先從高管開始，通過示范效應循序漸進開展，例如金地主要強調(diào)投資和營銷系統(tǒng)的中、高管必須跟投，對其他的管理人員相對寬松。特別是對于一些盈利性差或者回報周期長的項目；第三，縮短本金回現(xiàn)和首次分紅的等待期及適度降低約束。這段時期是跟投者的高度敏感階段，任何來自于項目或者市場的風吹草動都會觸動其神經(jīng)。因此，從長期考慮，公司有必要讓跟投人的錢盡快“落兜為安”，為今后跟投的深入創(chuàng)造良好開端。建立在信任基石上的跟投，才能走得更穩(wěn)、更遠。

要點二：賺錢才能共贏

只有項目盈利，才會有分紅的資本。然而，一個殘酷的現(xiàn)實是，并非每個房地產(chǎn)項目都能確保盈利和短期內(nèi)盈利。另外，也有些戰(zhàn)略性的項目，不能僅從短平快盈利的角度衡量。例如一二級聯(lián)動、旅游地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、新城鎮(zhèn)開發(fā)、多項目捆綁拿地等形形色色的模式差異很大。

第一，全部跟投VS部分跟投。這是管理者普遍關(guān)心的一個問題，是否所有項目都適合跟投、是否所有項目都應該跟投，對于不賺錢或賺錢慢的項目怎么辦。就目前而言，全部跟投和部分跟投兩種方式各有優(yōu)劣，要根據(jù)跟投目的、員工抗性、推進階段等因素綜合考慮。但從股東角度出發(fā)，全部跟投將規(guī)避管理層“挑肥揀瘦”的漏洞，然而又不得不面對各項目間盈利性差異的客觀問題，一刀切的跟投規(guī)定勢必會導致不公平。因此，筆者建議在跟投原則上和程序上保持一致，而在跟投細節(jié)上予以分別對待。同時對項目分類分級，盡量在項目層面為員工設計一個收益和風險對等的跟投平臺。給員工選擇跟投的空間，也就是給企業(yè)跟投留下了發(fā)展的余地。

第二，單項目跟投VS跨項目跟投。如果一個項目的盈利性不佳，且該項目員工無法跟投其它項目的情況下，這些員工的不均衡心態(tài)可想而知。因此，這點在思路上可考慮借鑒萬科，打通跨項目之間的跟投平臺，讓員工可以自主選擇跟投其他兄弟公司的項目。是否同樣給非本項目預留20%的跟投額度，要視企業(yè)具體情況而定。

第三，選擇跟投人權(quán)益衡量方式。如何計算跟投人的權(quán)利，這關(guān)系到企業(yè)和員工的切身利益。除根據(jù)項目資金峰值占比計算方式外，還可以土地款、注冊資金為基數(shù)計算員工權(quán)益占比。而對于按超額利潤分紅的企業(yè)來說，需要關(guān)注的是獎金包的提取方式和團隊內(nèi)部的分配機制。

往往細節(jié)決定成敗，企業(yè)在跟投機制設置初期，就要充分考慮到細節(jié)的差異化設置。將項目盈利的一部分有效轉(zhuǎn)化為跟投人盈利，進而反過來拉動項目實現(xiàn)更好的盈利。

要點三：安全才能共享

現(xiàn)金流安全、控制權(quán)安全、法律安全——這三大問題是跟投激勵繞不過去的坎。要想實現(xiàn)長期共享，需要在風險預防和控制方面高度重視。萬科已在實踐中檢驗和優(yōu)化風險預防措施，但仍然需要一個完善的過程。

第一，現(xiàn)金流安全。例如萬科、金地等均明確在預留一定的安全現(xiàn)金流的前提下才進行分紅，其分紅來源于凈利潤。但利潤分紅并非唯一方式，超額利潤分紅也是一種可選擇的方式，特別是對于追求高安全性的房企而言更加適合。多數(shù)情況下，緊張的現(xiàn)金流是貫穿項目的核心問題之一。何時分紅、分紅多少等節(jié)奏性安排，這些問題的設計一定要建立在現(xiàn)金流安全的基礎(chǔ)上。

第二，控制權(quán)安全。跟投往往包含股權(quán)或類股權(quán)的融資，當涉及到股權(quán)稀釋風險時，就不得不考慮對項目的控制權(quán)問題。讓員工簽訂限制管理權(quán)限的跟投協(xié)議，控制員工占股比例，應當注意的是，不管采用哪種跟投方法，確保項目經(jīng)營不受影響是跟投的紅線，要拒絕因跟投而出現(xiàn)“少數(shù)人的正確意見被多數(shù)人否認”或決策效率損耗等負面影響。

第三，法律安全。如何規(guī)避法律風險，這是跟投機制設計中的一個難點。例如，融資法律風險、合同漏洞風險、信息披露風險、經(jīng)營糾紛風險等問題。有時即使總部將規(guī)則清楚發(fā)布，下屬單位和個人在執(zhí)行的時候也會出現(xiàn)偏差。這些問題企業(yè)應充分預見并向跟投人完備提示可能遇到的風險問題。

其實，跟投遠非表面看上去的那樣簡單，要隨時應對執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種各樣的風險。更穩(wěn)妥的做法是，要在一開始就把風險通過系統(tǒng)化設計扼殺在搖籃里。

“唯萬科論”是一種危險的信號

有趣的是，近期與業(yè)內(nèi)人士的交流過程中，發(fā)現(xiàn)一個普遍的現(xiàn)象。大家覺得萬科的跟投值得借鑒，但受困于通過媒體渠道了解的萬科跟投只是一些皮毛，而通過萬科內(nèi)部人士打聽的信息又不系統(tǒng)、甚至片面。在這種情景之下，往往都是距離產(chǎn)生美，甚至唯萬科跟投論的苗頭隱隱出現(xiàn)，這是一個很危險的信號。

在此提醒關(guān)注跟投的同行們：項目跟投機制一定不能照搬萬科。

萬科之所以能夠順利推行跟投。按照郁亮的話來說，表明上看是3個月就敲定了，背后是其參與了不少于30次的討論和長達3年的謀劃。可以說，萬科的跟投是專為萬科量身定制的，注定了這套體系中有太多萬科的基因，不同于任何PE/VC行業(yè)里常見的跟投方式。更何況萬科的跟投體系仍然在不斷的探索和升級中，根據(jù)郁亮介紹目前是1.0版，未來將會出現(xiàn)2.0/3.0/4.0版。

最后，補充一點。跟投并非民企的專利，國企一樣能夠推行。特別是本輪國企混改的窗口已經(jīng)打開，首創(chuàng)、越秀等多家國企客戶已有成功推行項目跟投模式的案例，并初現(xiàn)成效。在當前新一輪國企改革中，不可否認跟投是激活團隊創(chuàng)新能力的有效策略之一。當然，這也并不意味著國企能夠順利推行跟投，關(guān)鍵問題在于如何設計一個大股東、管理層、員工等幾方共贏的機制。

合伙人機制是否將成為房企的“標配”——這是一個頗有爭議的話題，但或許未來更多房企積極的探索便是最充分的答案。對于多數(shù)房企而言，項目跟投無疑是一個戰(zhàn)略性的管理變革，是否變革以及如何變革就需要反復斟酌和評估，標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗固然值得參考，但更重要的是要走出自己的路。